没有核心竞争力就没有生存力
20世纪80年代美国学术界开始讨论企业永续经营、长盛不衰的话题，大家发现要在残酷的市场竞争中屹立不倒，关键是拥有适合自身发展的生存方式，也就是适应于社会发展，优于同行竞争对手的核心竞争力。这种核心能力存在于独特的内外环境，别人无法模仿，即使一定要生硬移植，也是四不象，发挥不了原有功效。中国加入WTO，融入世界，就不得不按照市场规则办事，国外优秀的企业进入中国，激发的是内外交困的市场混战，那么中国企业的生存之道在哪里，这几年国内学术界和企业界也兴起了对核心竞争力的探讨。
企业面临的危机无处不在，如果说天灾无法预计，摊上了只有自认倒霉，我们得看到现阶段中国的市场环境还很不成熟，社会资源分配方式还很不公平，险滩潜流到处都是。不久前，温州举办了"中国民营企业家年会"，会上一位民营企业家尖锐地提出："民营企业创造了巨大的社会财富，解决了大量就业人口，贷款、融资等方面寻求再发展处处受制于人，许多国有企业亏损严重，反而处处如鱼得水，甚至外资企业的待遇都比民营企业高。"在不成熟的外部环境中生存能力就显得尤为重要了。
我们很羡慕海尔，因为海尔是民族品牌唯一进入世界100强的，OEC、斜坡球理论、市场链……形成了一整套属于自己的生存和发展模式。这几年国内企业对海尔的学习，催生了企业家对草莽英雄回归正规军的理性思考。不过，我们始终认为，一道数学题可以有多种解法，条条大路通罗马，一种解法一定能够解所有问题吗？海尔的管理模式一定能够建立所有企业的核心竞争力吗？不是，学习海尔，关键是学习海尔"与狼共舞"的勇气和执着，学习海尔孕育核心竞争力的前瞻性。东施效颦毕竟还是东施啊。
许多企业都希望自己长大，所以去年范棣先生写的《长大》很畅销，企业大了，一定所向披靡吗？尽管几年来诸如惠普兼并康柏的重组之风盛行，但是不是所有企业的未来都要成为庞然大物才能一劳永逸。波音是世界最大的飞机制造商，它也拥有上千家零配件供应商，而这些供应商都很小，却活得很滋润，以波音的实力，完全可以将零配件生产纳为己出，对供应商而言，能够生产出波音飞机的零配件，完全应该索求更多，结果是双方都没有越雷池一步。波音拥有的核心竞争力是资源整合能力，供应商拥有的则是精细生产能力，社会分工越来越细，你的核心能力只能维持你在一定的领域生存和发展，跨出去了，原有的领先优势就没有后力推动了。远古时代，恐龙没有生存下来，一些不起眼的小生命却保留了下来。鲸鱼够大了吧，但是它的消耗和对环境的依赖程度也很大，海龟虽小，但是对环境要求不高，生存起来反而很容易。所以，企业的生存和发展形态之路是多元化的。就像一片森林，实现生态平衡的前提是，大小生物都得存在与和谐。
企业大小不是我们追求的目标，因为"大小"赋予了更多虚荣的成分，我们需要的是找到适合自己的生存方式，并且是生存得很美满的生存方式。如同个人在社会中的历练，首先是生存下来，你赖以生存的资本则是--万人挤过独木桥，你仍然在桥上的核心能力。
2004中国企业核心竞争力高层论坛的社会意义，不是说利用社会热点哗众取宠，它本身是免费的公益论坛，而是希望听到来自全国各地企业更多的声音，激发对个人、对企业永续经营的深入思考。
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