功夫就在“画外看画”
一、看似客户提出的是“做什么”的要求，实质是个“怎么做”的市场定位问题
据国外最近一项调查显示，企业间的交易成本年平均费用以11％的速率增长。而此前五年中，这些公司的商品价格也才上涨了３％。从中可以看出，销售成本持续上扬，严重地腐蚀了营业利润。调查还发现，大部分交易需要经过多次相互联络才能完成，平均成本是329美元。这就意味着为了开发一个新客户，你要投入相当多的行销成本才行，而且还不知道能否成交。为避免这种重复无效的行销资源浪费，从你做市场一开始，就要争取发现“对的”客户，而不应在不断“试错”中白花力气。你要时刻关注哪些客户最有可能选购你的产品和服务？怎样在你和潜在客户心目中为你的产品及服务寻求最佳经营焦点？如何将注意力集中在具有高度潜力的而非一般的可能购买客户身上？
1998年年底，成都新建起的新良２８层大厦面临开业后如何在同行业激烈竞争中“突围”的头痛难题。经过周密的市场调查后在与客户沟通时， 客户很快就接受了我们提出的“搜索目标顾客，将市场的靶心瞄准属于自己的卖群”方案。
通过CSI（顾客满意指数）市场测评，发现大厦周边已密集了50多家同类企业，意味着这座投资几个亿建成的大厦一开张就会进入白热化的竞争，即将面临步履艰难的经营境地。但根据测评结果又发现了一个全新的市场空白点，即众多同业大都采取“来的都是客”的无特色经营，而忽视了越来越多前来大西南的中心—成都的商务顾客所显现出的对专业化服务的强烈需求。
由此调研分析后，我们对客户提出了按商群需求，量身订制投合人意的“卖场”的方案。即以商务人员为“用户群”和以“商务大厦”为市场定位的行销概念，并围绕着商务人员的衣食住行来搭建“卖场”，推出了“商务一体化”、“量体裁衣”、“各配所需”的配套服务方案，立即受到客户方领导的赞同并追加投资全面实施。
既然是商务大厦，首先就要为商务人士营造一个实用而舒适的住宿空间，并围绕着“卖群”的吃穿住行，打破宾馆业千篇一律的“标间”行规，首创了让商务人士住宿与活动“两便”的商务卧厅式住房设计来便利商务顾客，使他们既能很自然地接待商业活动，又不影响自身的睡卧休息。由此，让他们感受到“新良大厦”是真正的“商务人员之家”。因而会一而再、再而三地愿意回到这个便利的“卖场”，以此为自己首选的住宿好去处;同时，又新增了“会议型”的场所设计，专门开辟“四川或成都土特产厅”，以满足他们因无暇上街购物，而希望在大厦内就能买到离川送友、酬客的特色化商品的需求;并提供免费早餐和晚餐服务，使商务顾客早上匆忙中有饱肚之食，晚上有休闲浅杯之娱; 还专设“接送商务顾客专用车队”。从而在商务顾客中营造出“放心、安心、舒心”的好口碑效应。
当找准了“卖群”，筑好了“卖场”后，“构筑服务平台，不断升华，让顾客满意”成为方案实施的关键。首先要建立“新良商务顾客入住档案化”电脑管理，对首次入住或租住本大厦的客人，一开始就将其个人消费习惯、特殊要求和需要解决的问题登记入册，并保证客人下次入住时给予他贵宾式的服务优待。还要定期、定量地开展CSM（顾客满意级度），CSI（顾客满意指数）调查，以了解每位客人入住后对本大厦的服务品质评价如何。每月检查一次服务人员的专业水平怎样；每半年举办一次由顾客参与的“满意度测评活动”，每年召开一次“新态度节”、奖惩服务优劣员工，并使这成为经常性的活动。此外要推行“新良荣誉员工嘉奖制”，凡是对本大厦在推荐客人入住或介绍租住者，都要及时以荣誉员工称号，给予奖金或免费入住的优待，以刺激其积极性。
结果，2000年国庆节大厦一开张，就迎来190多个商务旅游团队的盈门热销……
在一个市场上，你不可能向所有的人提供产品或服务。有些顾客，无论你怎样讨好他也不可能让他满意，因为他不需要你的产品或服务，因此你要尽可能回避这类人，而应当将精力集中在那些最需要你的产品和最值得你服务的“用户群”身上。一旦你找到了这类“用户群”，实际上你也就抓住了市场商机。
二、当客户要求导入CS（顾客满意）服务营销时，他实际是先要解决ES（员工满意）现场管理问题
2001年3月份，我们受广州一家服装企业客户的邀请导入CS经营企划。经过对当地服装城调查及与该企业第一线生产管理人员的个别访谈，我们发现这家企业在市场运作过程中主要受“生产严重滞后”的制约而不能按期交货，从而影响其销售量。本着“解决主要关键性问题”的宗旨，我们采用“鱼骨图”分析法，对其主要病根进行了诊断。透过现象看本质，我们发现，客户的生产现场极其混乱，工作环境十分喧杂，他们需要的是强化ES生产现场管理。随后，我们向客户提出对策：推行“5清”现场管理行动。
1. 清理—将工作场所的任何物品区分成有用的和没用的，除去没用的物品留下有用的。目的：腾出空间，减少误用、误送，营造清新工作环境。
2. 清爽—把留下的有用物品，根据使用状态分门别类，按规定位置摆放整齐，同时要做到先进先出原则，并加以明确标本。目的：减少找寻物品的时间，使工作有好心情。物品摆放一目了然；材料物品入出有序；工作场所整齐、有序。
3. 清扫—工作场所彻底清扫干净，保持工作环境清新、亮丽。目的：减少工业伤害，创造良好清新的作业环境；使员工有好心情、好品质；
4. 清洁—维持清理、清爽、清扫的“3清”的结果。目的：让“3清”的成果保持下去，保持优美环境，树立加强“3清”的信心。
5. 清正—养成遵守规定的习惯。团结、进取、投入、敬业。目的：遵守规定，营造团队精神。
进行“5清”整治行动，即从基础性企业管理入手，在规范操作和优化生产生活环境及培养员工敬业负责上下功夫。因为天下大事必做于细，千里之行始于脚下。你有天大的本事，不如有一个好习惯。员工有了“5清”好习惯，可以使工厂、车间、办公室都非常清洁。人们全身心投入工作中，无人喧哗，无人随意走动。无论是办公场所、工作车间、储物仓库，从地板、墙壁、到厂房天花板，所有看到的均是亮丽清爽。人们工作井然有序，物品流动畅通，货品摆放区分明确、排列整齐，给人以一目了然的舒适感觉。这样可以使员工精神振奋，团队凝聚力加强，物流畅通、物品摆放区域明确，无需为寻找物品花费太多时间。总之，“5清”是杜绝浪费、提高工作效率的最好方法。这就是我们企业为什么花那么多时间精力，全员进行“5清”的根本原因。从表面看，它没有什么高深难懂的概念，似乎从头到尾都在强调“清理、清爽、清扫、清洁、清正”这5个我们日常生活工作中最常识的东西，但它的可贵之处就在于保持清理、清爽、清扫的成果，持之以恒维持清洁的环境，并养成清正的良好习惯。这样一来，“心变则态度变，态度变则习惯变，习惯变则品格变，品格变则人生变。” 而这“5清”现场管理的目的就是：使复杂的事情简单化，使简单的事情重复化，使重复的事情习惯化。
三、当公司出现工作无序、没人负责的情况时，首先要考虑“例行管理”制度的问题
从2001年起，我们就开始为广西一家农药公司做管理顾问。经过一段时间的考察与磨合，我发现客户总在埋怨的工作无序、没人负责任等问题，其根源还在客户自身，这是由于他没有建立起规范有效的“例行管理”制度造成的。
随后，进入夏天农忙农药销售旺季，我与客户开车去广西、湖南、广东三个省的农药市场进行为期9天的现场考察。在各地商家实际访谈的基础上，又深入一些乡镇级农药零售网点实地考察，一路上针对其市场营销、销售管理、终端维护等实际问题进行“现炒现卖”式的陪练。
在考察的沿途终端售点，各竞争厂商的广告、横幅、POP海报可谓铺天盖地，可客户的终端则寥寥无几，甚至根本看不到，即使有也是平白无奇和没有视觉冲击力。从表面看，这是客户的市场推广及促销措施不得力，实质上则反映了其营销意识和素质急需要来一个“大提升”。不要以为我们的品种齐全就等于拥有了市场，关键是要在“怎么样卖得快？如何卖得多？”的营销上下功夫。而要达到相当的营销力度，唯一的解决办法只有靠不断提升人的营销素质的充电培训。因为再好的营销套路，若一线员工没有领会要点，不会操作，也只是纸上谈兵。为此，该公司需要构筑一个开拓农村市场的员工培训平台。它是指从总经理到部门和市场经理各层次，再到各地市场业务员层次，再到员工各级，层层进行“传、帮、带”培养人才的一套操作模式。通过培训，要求每个市场员工做到“三会”：会调查研究，会操作“四大法宝”（贴海报、搞促销、刷墙标、制作媒体广告），会售后服务。而这一切，都需要从建立制度化、流程化，并有专门机构负责处理的“例行管理”入手。
我们先从建立“工作说明制”开始。因为企业的员工常常浪费时间和精力，仅仅是因为他们没有充分理解他们负责什么。他们花费大量时间进行试错而不是工作。甚至许多中层和高层管理者也不知道他们的工作标准，他们如何被期望，以及如何被衡量的标准。这些员工所需要的是清楚、恰当定义的工作说明，以及严格的、精确的、具备可操作性的工作标准。
在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业要制定好工作说明，要让所有员工有章可循。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，说明上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了工作说明的规定。要做到“说明使管理更轻松”。员工需要理解：他们将负责什么，以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明，列出每个员工负责的具体领域，要尽可能地详细，详细到包括工作的每一要素，每一个工作流程，每一个工作环节。一个好的工作说明能造福于员工和公司；这也可能成为许多关键的人事工作的基础。一个好的工作说明提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理，通过例行化的程序做到“3到”：
到人—使每个人清楚自己每天应该干什么，下达工作到人。
到位—让员工明白自己的工作范围有哪些，执行任务到位。
到底—当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。
目前，该客户的企业管理“例行化”工作已步入正轨。
企业靠什么发展，靠能人？还是模式？解决的办法只能是，建立一套行之有效的规范化企业管理模式。在企业规模、产值、效益刚刚形成规模之时，就开始把企业做得十分规范，先拥有一个良性运营的内核—一套规范的运营体系和核心竞争能力，再进行市场化复制。在这种企业管理模式下，企业中大大小小的事务都制度化、程序化、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重。一个没有企业管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任企业管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因所在，也正是解决企业管理问题的根本所在。所以说，刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式加职业经理人，这是企业发展的必然规律，并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证实。对于快速成长的企业，当它不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者中提拔管理者之时，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的、规范化的企业管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的企业管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。
原文发表于《智囊》2002年第六期