构建报复障碍
面对市场挑战者的进攻，市场领导者通常会采取一些防御措施，如：提高进入壁垒(如填补产品或营销手段缺口，封锁销售渠道，增加买方的转移成本，提高规模经济的阈值，增加挑战者的相对投入成本，投资保护专有技术诀窍并排除其它可选技术，建立与供方的牢固关系，鼓励提高壁垒的政府政策，与潜在挑战者建立联合等)；降低进攻的诱感性(通过降低价格，提供折扣来刻意选择放弃当前利润，以降低进攻的诱惑性)；增加可预见的报复(发出信号增加挑战者可感知的报复威胁)等。本文只就市场挑战者如何应付市场领导者的报复进行探讨。
市场挑战者成功侵入的关键在于：在遭到市场领导者的强大反击前，构建有效的报复障碍，并争取巩固地盘的时间。
市场挑战者可以通过以下途径构建报复障碍：
1、创新。包括进行产品创新、技术创新、组织创新和营销策略创新。进行价值链的创新不但能赢得竞争优势，产生新的市场需求，而且可以削弱市场领导者的当前优势。许多市场领导者可能不愿放弃自己好不容易建立的某方面优势而花高成本去模仿挑战者，而代之以维持原有的战略，承受市场份额的流失。60年代中期，日本佳能公司进入电子计算机市场即是一个很好的例子。当时机械式电子计算机领导厂商的竞争优势在于直销与服务网络，每家都拥有数量众多的销售与维修人员，然后把他们安置在遍布各地的分支机构。但佳能公司却决定通过办公设备经销商销售，他们只需与数百家经销商打交道，而不是与成千上万的最终顾客打交道。同时，由于电子计算机可靠性的不断提高，活动零件减少，维修能力已不再如前重要。此外，佳能公司还大幅度地降低了电子元器件的成本，使得售价大幅度下降，直销变得很不经济。在这种情况下，现有的厂商反而模仿佳能公司，被迫放弃自己原有的“优势”，建立办公设备经销商网络，而佳能公司已经走在了前头。同样地，佳能公司在侵入复印机市场并挑战施乐公司时，也是如法炮制，使得施乐公司无法有效地报复。
2、利用市场领导者的“盲点”或刻意制造“盲点”。通过市场领导者对市场、对自身或对竞争对手的错误判断，降低其报复的可能性。挑战者在选择进攻路线时，座抓住这些盲点，同时，实施“柔道战略”，出其不意，隐蔽锋芒，抓住时机，一击功成。如美国最大的摩托车制造商哈利·戴维森公司曾是摩托车市场的领导者，但他专注于大马力摩托车，没有看到小型摩托车的市场需求，因而当本田公司从小马力摩托车侧翼侵人摩托车市场时，该公司没有看到潜在的威胁，对侵入行为袖手旁观，以至本国公司在小型摩托车市场站稳脚跟之后，一步一步地侵入大型摩托车市场，凭借其成本优势和品种齐全的优势一跃而为市场领导者。同样，施乐公司忽视了小型复印机市场的重要性，让佳能公司以低价位的小型复印机为侵入的先头部队，进而全面挑战施乐公司。
3、利用政府的管制压力。有的领导者由于存在诸如反垄断调查、安全标准、环境标准等许多方面的限制而无法还击。像通用汽车公司在美国就曾长期固守其现有市场份额，只要侵入者对其构成的威胁未超过“警戒线”，并遵守“游戏规则”，通用汽车公司就不会考虑采取报复行动。
4、考虑市场领导者优先目标的不同。与挑战者具有不同财务优先目标的领导者，可能不对挑战者的进攻作出反应。如，强调短期利润的领导者，会把份额让给愿意放弃短期利润的挑战者。同样地，如果报复需要大量再投资，那么，希望得到高现金流的领导者也可能不进行报复。此外，积极追求多角化经营的领导者，可能会忽视对自己核心产业的密切监视和防御。
5、善用“游戏规则”。一些市场领导者可能基于自身形象的考虑，害怕会破坏自己与竞争对手的关系，害怕损害与顾客的关系，往往不对挑战者的入侵进行还击。尤其是当一个产业中的竞争传统是“绅士游戏”的时候。如可口可乐公司是软饮料业的领导者，长期以来，各厂商都遵循既定的规则，因而可口可乐公司一直不对百事可乐采取强有力的报复。当一个挑战者树立起了一个“好的竞争伙伴”而不是一个“坏的竞争伙伴”的形象时，他也就建立起了报复障碍。当市场领导者拥有极大的市场份额，他不会采取全面削价、增加服务成本以及过快地推出新产品、新营销方案，因为这会带来过高的报复成本，他可能得不偿失。
从以上途径可以看出，挑战者一方面可以利用自己的独特优势主动构建报复障碍，另一方面也可以利用领导者的“难言之隐”或盲点，寻找侵入点。同时，挑战者还应有一个明确的基本竞争战略。迈克尔·波特指出，有三种成功的基本竞争战略：成本领先，目标聚焦，差异化。一种失败的竞争战略，即“第四条道路”，也就是“夹在中间”。成功的侵入策略以创新为灵魂，简单地模仿市场领导者，必然导致失败，即使你的整体资源实力优于市场领导者，也会失败或付出过高的侵入代价。