核心业务也能“外包”？
大约在12年前，柯达宣布斥资2.5亿美元，将其IT功能全部外包给专业公司，外包期为10年，就此开创了“管理外包”之先河。到1999年，在全球范围内，企业在外包服务方面的花费已达到1160亿美元，而更为令人关注的是外包服务的性质已经发生了重大的变化。
“外包”已不局限在“辅助性”流程
在“外包”理念发展了十几年后的今天，虽然还有一些企业仅仅将外包局限于企业的次要活动上，以获得负担的减轻和成本的降低，但大多数企业已经将外包领域拓展到更深层、更复杂的层面。埃森哲公司曾经对全球范围的26个曾经运用外包服务的组织进行了调查，65%的组织与业务外包服务伙伴建立了协同合作的关系，共同建造高效的功能性和辅助性运作，使之与世界先进水平保持同步。通过协作性外包，这些企业的成本在过去的10年中，平均降低了50%，同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高。
目前，一些有魄力的CEO，已将外包的概念进行了更深入的发展和应用。在埃森哲所研究的企业中，31%的企业不仅运用外包来对辅助性功能进行重整，还借助外包业务伙伴的专业化服务大大改善与企业成功至关重要的核心业务能力。
三种类型的“外包”
从“外包”的发展历程可以将其分成“传统性外包”、“协作性外包”和“企业业务转型外包”。前两者还仅仅局限在企业的非核心领域，且外包合同也没有与企业的业绩直接挂钩。而后者则是一种“变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速、持久的、一步到位的企业业绩的改善。
任何企业为了适应市场的变化或获得更大的发展，都在不断调整业务模式。但由于企业不能停止日常的运营，且受企业文化、等级制度等影响，变革的时间会比较长，其间也会需要大量工作以防止和减轻转型所带来的风险和负面影响。而“企业业务转型外包”的出现为CEO提供了实现快速变革的途径。采用“外包”业务伙伴来进行业务转型的CEO都会从制定一个大胆的时间计划入手，然后会充分利用“外包”业务伙伴的专业经验，加上自己对企业的了解，共同分析和斟酌企业转型的风险和收益，探讨如何协同工作，在最短的时间内消除发展的障碍，获得市场竞争能力。而股票价格、在市场中占有的位置、以及占用资本回报率都是重要的考量转型结果的尺度。
成功实施“变革性外包”的关键
企业业务转型外包能否达到预期目的，关键是要整合以下要素：
1.执行层的领导力
虽然任何一个企业的变革都需要有企业执行层的全力支持，但这种推动力不仅仅是召开动员大会和对变革的结果进行阶段性的了解和评定，而是具体的参与。
2.变革中的沟通力
企业业务转型外包意味着企业内部会发生重大的变革和各种利益的再分配。超脱于企业内部利益冲突和管理级别之外的外包业务伙伴，不仅可以与执行层一起制定大胆快速的全方位实施计划，更重要的是可以协助执行层制定专业化的沟通方案，从中立的角度将新的策略目标传递到企业的各个执行层面，以解释、指导和推动变革的进行。
3.合作条款的吸引力
“企业业务转型外包”的财务条款一般要服务于两个目的。一是在投资成本尽可能低的情况下进行必要的投资。二是条款一定要起到激励外包伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。
条款的形式是多种多样的，有些是通过合资/合作企业的形式，共同完成一些关键流程的变革。还有些外包伙伴通过在一段时间内租赁和运作企业的一些资产，并在条件成熟时再返还给企业的形式，以帮助企业去除资产负债表中的不良资产，而获得在资产回报率（ROA）的迅速改善。另外，企业也可以通过聘用有声誉的外包伙伴，而向资本市场融资的形式进行“企业业务转型外包”的投入。
在埃森哲研究的企业中，遇到很多“协作性外包”的案例，由于仅仅对辅助功能性流程进行外包，企业的核心流程变革的滞后性阻碍了最终业绩的改善。而“企业业务转型外包”恰恰会从一个全局的层面，采取综合的实施方法，在建立新的能力的同时，实现新的策略目标。
4.相互关系的信赖力
凡是成功地进行企业业务转型外包的企业都会认为，相互信赖是关键。但是，多数企业，即便是采用“协作性外包”的企业都很难与合作伙伴建立稳固而充分的信赖关系，因而导致不同程度的失败。由于企业业务的转型关系重大，任何微小差错都会导致严重的损失。因此，企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理：合同谈判（正式的承诺、关于期望结果的沟通）、跟踪绩效结果、策略性管理（正式的计划、汇报关系、解决问题的程序）、团队个人之间的关系（非正式的沟通体系、团队个人之间的默契）。
是否外包，CEO需要知道什么？
在现今不断变化的市场中，CEO承担着比以往任何时期都要频繁的改变业务模型的重任。大部分公司都会每年对产生公司价值的业务领域进行评估，“去除”不再产生价值的业务，而重点发展增加价值的业务。由于很多企业在新的业务领域中不具备获得成功的所有技能和竞争能力，因而，为了取得在市场中的领导地位，可以考虑运用“企业业务转型外包”的形式。但是，这种形式是否符合企业的情况，最重要的是CEO以及执行层是否明确变革的目的，而且愿意支持变革，并接受变革中遇到的重重困难。下面是一个CEO自我测试，如果答案都是肯定的，说明你的企业应考虑采用变革外包。
CEO自我测试企业是否需要进行业务转型外包
1． 为了获得市场竞争优势，企业是否需要巨大的变革？
2． 迅速是否是实施巨大变革的关键因素？
3． 您是否是这个变革的主要发起者和支持者？
4． 您是否接受变革过程中所遇到的困难？
5． 您是否缺乏完成变革所需要的人员和技能？
6． 您是否愿意与合作伙伴一起完成变革，即使失去一些监控权力？
7． 您是否愿意与合作伙伴共同分享收益？
8． 您是否需要融资来完成变革？