核心竞争力：百年有多久？
追梦百年老店－你是在寻找长生不死药吗？
建立起能够成就百年老店的核心竞争力的提法就像有人告诉你今晚8点天上要掉馅饼一样， 对企业家们实在是太具诱惑力；想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攒下点基业，现在还要每天战战兢兢的工作去守住它。如果真的能够找出个法子保证自己的儿子、孙子，甚至重孙子都可以高枕无忧，谁会不愿意呢？所以没有人不愿考虑它。这跟秦始皇当年寻求长生不死药一个道理，反正没有人说肯定不会有，何况卖大力丸的江湖郎中们一直信誓旦旦的拍胸脯说保证能够帮你造出来，当然你得给他钱。其实只要我们仔细研究一下GE的百年史就会发现，GE不同发展时期的业务、策略十分不同，此GE已非彼GE，尽管是同一个名字，但根本无法说出是一个或几个核心能力支撑了GE的百年；即便是GE，某些阶段的幸存也有偶然的成分；就象经历过枪林弹雨而毫发无伤的战士，他的生存下来虽然可以说主要依赖其战场经验，但幸运的成分一样不可回避。试图依赖唯一的核心竞争力而能够长久生存下去的尝试并不成功。比方说号称从不把利润放在首位的摩托罗拉，在技术变革相对缓慢的阶段，可以有财力、精力来倡导温情脉脉的大家庭式的企业文化，依靠群体的觉悟和自我反省来发展，群体的凝聚力和合作精神因此成就了摩托罗拉多年的辉煌；当其所处的产业变革速度越来越快的时候，迁就群体的精神追求掩盖了企业生存的终极目标，以牺牲对市场和新技术的响应速度，以及忽略对客户需求的不断满足为代价来维持员工的高满意度，市场地位一再下滑。那些热衷谈论百年老店的人，不知是否有穿着皇帝新衣的感觉？
是否做事情必须始终围绕自己的核心能力？
柳传志曾经意气风发的说，联想做投资跟一般的公司做法不同，联想不仅输出资金，还输出管理，因为联想认为自己的管理模式非常成功。联想的确输出了自己的核心竞争力－管理模式，比方说在对汉普的收购中。当然我们也看到了后果，汉普已经在走下坡路，远离了原本属于它的光环和舞台。相信联想当时一定很困惑：难道不该围绕自己的核心能力做事情吗？其实困惑的不仅是联想，还有施乐公司，现在叫富士施乐。施乐发明了世界上第一台复印机，在静电复印技术专利领域占据绝对优势地位。施乐的发展战略始终围绕自己的技术优势，甚至其企业文化也是尊崇技术的工程师型。技术领先战略使得施乐一度占据全球静电复印86%的市场份额；但是败也萧何，随着复印机市场从启动进入快速发展阶段，施乐的大量专利技术失效，更多的竞争者加入，产品同质化趋势导致价格成为竞争的手段之一；施乐的技术领先战略已经无法使客户感觉到价值，并且技术专注也导致施乐对客户应用的关注不够，运营成本居高，结果在与佳能的竞争中市场份额5年内下降到35%。有意思的是，尽管没有利用起自己的管理能力，但联想的房地产业务却小有斩获，并稳步发展，而我们知道联想在房地产领域并没有任何经验。同样的事情也发生在TCL身上；经过多年的苦苦奋斗，李东生挂帅的彩电业务终于进入行业三甲；决定开拓手机市场后，万明坚领军的TCL手机业务经过短短的三年，迅速成长为为国内厂商第一品牌，战胜爱立信获得第三位的市场份额。尽管某些专家一直大声呼吁企业做事情应该建立在自己的核心能力基础上，实践却一再背离这一理论：竞争优势转移，或者说并不是做所有的事情都应该围绕既有的核心能力，而要看原先的能力是否是对新业务同样重要的因素，或者说新业务是否需要原有的核心能力；极端的情况是，如果新业务需要的管理方式与企业原有的模式是相冲突的，那么这种竞争优势的转移就是对新业务的谋杀，这正是联想对汉普犯下的错误。我们知道强调集权和服从、服务于效率目标的管理模式与强调发挥，服务于创新目标的管理模式有一定的冲突性；联想在产品领域的制造和市场分销环节积累的管理经验偏重效率，联想PC的利润主要来源于其运营效率；而汉普在管理咨询行业所需要、并看重的是创新，汉普的利润也来自创新。我们能想象出联想在输出自己的管理后汉普会出现什么情况。所以在发展、进入新业务的时候，比如说进入非相关多元化业务领域，应该利用起新业务需要的优势，即便这种优势并不是自己认为最核心的部分。比如说联想的房地产业务。资金仍然是在中国的房地产市场获利的主要因素和进入门槛，联想具备这种融资能力，也有来自中科院的土地资源的支持，因此能够在房地产市场生存下去并没有悬念。局限于既往的成功模式，认为依靠既有的核心能力也能够成就新业务是很危险的倾向。山东秦池酒厂的老板就很擅长营销，我们知道营销能力对消费品市场至关重要，消费者也倾向于购买那些经常在媒体中宣传的品牌。这种营销能力帮助秦池先是赢得了东北市场，然后又赢得央视广告标王的光环。但是尽管擅长煽呼，开酒厂的唯独做酒不擅长，一样被市场抛弃。
关公必须向秦琼学习吗？
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事，说是民国一位军阀的老爷子一次过生日的时候突然心血来潮，要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗，看看到底谁的功夫厉害。当认定联想如果不向戴尔学习就会死掉，当认为国内那些还在区域市场苦苦挣扎的企业家们也应该学习、应用跨国巨头GE的成功经验的时候，这种简单的错误正在重演。温州的产品从来没有跟高质量联系在一起，比方说一些温州产的灯具竟然是用可乐易拉罐铝皮剪出来的。即便这样，温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫，至少目前；因为他们面向的是低端市场，是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓；在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌，而是低成本制造；而TCL和松下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西，就必须在质量、品牌等环节建立优势；在低端市场上，温州的这些小作坊企业要学习借鉴的不是高端市场企业的质量控制经验，而是本细分市场需要的成本控制能力。由于在行业链条中所处的环节不同，或者即便是头碰头的竞争关系，但如果市场位置不同（比如市场领导者与跟随者），或者客户定位不同，不能要求企业建立相同的竞争优势，而不同的竞争优势都会有各自的生存空间。如果拿一个企业的核心竞争力去观察、对比处于行业不同环节、不同市场位置的另一家同行，管理专家们就像习惯性流产一样，总会不由自主地得出这样一个结论――你没有核心竞争力。在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后，国美电器就被人如此盖棺定论；因为你国美的竞争能力跟沃尔玛的不一样，沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的，所以国美没有核心竞争力。问题是，国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗？国美和沃尔玛其实没有可比性：根据普华永道的一项报告，国美处于家电、IT类行业链条的零售终端，为专业连锁模式；沃尔玛处于日用品行业的零售终端，属于大型超市模式；由于价格不同，数量不同，销售食品、日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同；如果说有效的物流配送体系对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话，那么销售家电、IT产品的零售商主要通过销售规模、以及向生产商处挤压来获取利润。这就不难理解为什么卖电器为主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同。虽然国美没有专家们期望的那种核心竞争力，但并不能说它没有核心竞争力，尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻；但既然国美活得越来越好，我们就应该为它的三板斧喝彩。
什么东西能成为核心竞争力？
有人认为检验是否核心竞争力需要五个条件：带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉。能力的独有性、稳定性算是具备了，但具备了这五个条件的东西是否对企业有价值呢？喜欢语出惊人的华为老板任正非说过这样的话：什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。这句话道出了我们对核心竞争力感兴趣的两个方面：
* 它能使我生存下来吗？
* 它能让我长久发展下去吗？
核心竞争力必须从这两个方面来寻找：
一、什么东西能够让企业实现现阶段的生存目标？
企业有利润才能生存。利润由三部分组成：
* 行业定位：比如中国房地产、医药、电信等五大行业处于高利润时期，而PC制造行业由于产品同质化而利润微薄；
* 行业环节占位：比如PC行业，渠道环节的平均利润要高于制造环节，而英特尔所处的研发环节的利润又是最高的；中药行业内，中国企业所处的原料出口环节的利润要远低于韩国企业所处的中成药生产环节；国美由于控制了同质化竞争激烈的家电行业零售末端而获得比制造商更多的利润；
* 相对竞争优势：比如在微波炉产品领域，格兰仕的规模和成本优势使得它的制造成本要低于竞争对手美的和LG；运动品牌NIKE的含金量要高于国产的李宁品牌；海尔家电由于其出口导向战略而相比对手获得高质量的市场信誉和更高的市场价格；沃尔玛由于物流和配送的高效而能够从该环节实现比同行更低的成本，从而能够更有效的实施价格策略；企业最终利润是上述三种因素综合作用的结果。由此得到利润公式：现阶段利润＝行业平均利润空间＋所处行业环节的利润空间＋竞争优势带来的利润空间所以我们说，只要是能够为企业在上述三个环节创造利润的均可以成为核心竞争力。比如在产品同质化的行业中擅长运营效率从而以低价取胜，或者因为准确满足客户需求而依靠稳定的客户关系获利，或者在技术变化快的行业中擅长创新等等。
二、什么东西能够让企业实现长久的发展目标？
根据上面的定义，即便是拥有资金一项，在房地产行业中也可以成为核心竞争力。比方说虽然万科一直在积累管理、开发等方面的经验，但是当合生创展、华润等资本优势企业进入后，万科的份额被急遽挤压，说明资本对房地产市场的价值仍然至关重要。当然核心竞争力有个有效期长短的问题，比方说当更多资本拥有者进入房地产市场的时候，可能资金就不是关键竞争因素了。企业虽然不可能建立起一个能够成就百年的核心竞争力，但是却可以通过在不同阶段发展出因应不同竞争需求的竞争优势而实现长久的发展目标。换句话说，具备创新能力，这种创新指的是创造出新的阶段性竞争优势的能力。比方说北大方正集团。王选教授的激光照排技术成就了当年北大方正的辉煌；但是面对一个日趋饱和、并逐渐萎缩的媒体排版市场，面对新技术的日新月异，面对不断出现的来自其他行业的机会，北大方正集
团没有死守老本，更难得的是王选教授对方正多元化战略的尝试所持的积极支持的态度，成就了方正集团今天在资本市场的成功布局。纵观微软的发展轨迹，以DOS操作系统、BASIC编程语言起步，先后经历OFFICE办公软件、视窗操作系统、游戏等等多个阶段；如果仅仅局限在操作系统业务，微软就不会有今天在软件行业的全面垄断地位。综合上面两方面，我们得出企业核心竞争力公式：
企业核心竞争力＝现阶段核心竞争优势×培养未来核心竞争优势的能力,创新能力就是这种能够培养出企业未来的核心竞争力的能力。张瑞敏曾经说过，海尔的核心竞争力就是“通过创新来抢夺客户资源”；TCL的李东生在一次论坛上的讲座题目是“变革创新，培育企业核心竞争力”；都是从现阶段和未来两个方面对各自公司的核心竞争力作出的精辟论述。
关于核心竞争力还要记住什么？
* 没有能够成就百年的核心竞争力；经济学家张维迎认为中国企业的竞争力一般能维持3-5年；
* 核心竞争力不是绝对的，不是看自己最擅长什么，而是看市场竞争最需要什么；
* 将管理能力当作核心竞争力的提法过于空泛，管理能力涉及到企业经营的所有方面，将其作为核心竞争力等于什么也没说；
* 企业文化不可能成为核心竞争力，因为它带不来利润；
* 学习能力不等于创新能力；学习是过程、手段，创新是目标，而手段未必时刻与目标一致，因为组织的学习能力并不能保证创造出市场竞争需要的竞争优势；
* 多元化业务的集团与下属业务单元的核心竞争力不同；
孙树杰，英国牛津大学商学院 工商管理硕士；实战型管理战略和知识管理专家，10多年的市场经验；所著《牛津决策》是国内咨询界唯一一本被高校选定为EMBA教材的管理专著，其学术水平获得牛津大学教授的肯定；英国牛津大学商业校友会 北京分会副会长，北京知行健管理顾问公司创始人 首席顾问，中国互联网行业的拓荒者之一（94年），中国咨询行业的首批参与者（95年），中国第一家海外上市互联网公司的创业者之一。电话：010-84982125、86240705、81985610，电子邮箱：[email protected]
原载：于5月31日《中国经营报》