红桃K，你到底要干什么？
从表面上看，似乎红桃K欣欣向荣，但是最近，红桃K的一些举动也不得不发人深省。2002年初，红桃K集团大举招兵买马，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界五百强的高级人才被网罗到旗下，业内人士不禁感叹，红桃K你到底想干什么？
事实上，这也是红桃K应对市场变化与挑战的新的战略需要，红桃K期待着这是一次成功的市场变革，并为此进行了大刀阔斧的运做。
人才更替，重塑灵活机制
红桃K从创业开始，就是谢圣明、黄立平、刘朝圣等一批大学老师领军，率领千军万马开辟中国的农村市场，其人才的标准是“举贤不避亲”，“任人唯贤，唯才是举”，所以在红桃K，形成了用熟不用生的人才习惯，公司十几个副总裁，基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期，这种方式非常有效的形成了一个战斗集体，塑造了红桃K营销领域的辉煌，但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也彰显无疑。首先在公司总部，形成了亲戚网络，亲戚朋友遍地开花，总部机构越来越多，人员大面积过剩，为改变这种局面，谢圣明在98年开始对总部进行“六定”改革，开始定岗、定职、定责、定编、定员等的人员精简工作，这本身是一种很好的结构调整，但是为了照顾前面所提到的关系网络，号召总部人员到市场一线的做法，就导致了后续武汉人员抢班夺权，市场开拓者们大部分被淘汰出局。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实市场战斗力的目的，反而形成了武汉系的关系网络，影响了各个环节的运做。
另一方面，在人才培养上，红桃K非常注重自身机构的培养，在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校，与此同时，其部门内部也采取传、帮、带的运做模式。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功，但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。一方面，由于原来的培训教材和运做模式侧重在市场开拓方面，对于现有市场的管理还没有成功的经验，已经不能再培养出合格的市场人员；另一方面，“勇士打天下，能者治天下”在目前中国的企业中还是一句空话，前面的人不下来，后面的人上不去，培训不能带来个人收益，也就失去了价值所在。但是，随着竞争对手的增加和市场环境的转变，使得红桃K的高层们忧虑不安的正是合格管理人才的缺乏，为此，从99年开始，红桃K就开始采用联合办学培训的方式，先后与国内、外的著名大学合作进行人才培养，期待用2-3年的时间培养出合格的市场精英。但往往事与愿违，书本上的东西与现实之间差距明显，关系网落也使得这些人才没有用武之地，市场缺乏人才的现实还是没有好转。
人是决定因素，红桃K的决策层显然已经意识到了问题的严重，要想改变，必须从根源入手，一些高层必须离开管理的核心位置。2001年，红桃K开始消番夺权，公司为一大批副总裁级别的人员提供海外移民政策，通过提供资金方式使得这些人在加拿大建立新的居所，同时以工作改变、调离等方式把这些原来的高层放到不重要的岗位，使其脱离决策层，一手胡萝卜，一手大棒的方式使得这次变动几乎是无懈可击，不知不觉间，红桃K已经解决最困扰公司发展的人情瓶颈。与此同时，红桃K也加快了引进人才的脚步，前面所提到的一大批世界五百强的人才就应运而生，而随后就出台了更趋合理的人才制度。如果说，引进这些人才仅仅是为了改变人才机制的话，不免有失偏颇，而通过引进这些人才而带来的一系列变革才是红桃K真正的落脚点。
渠道变革，减少流通环节
红桃K的经销商体系是在省、地、市、县级地区分设经销商，各级经销商之间划分出规定的区域，其目标是“市场无重叠，无空白”，但是在实际操作中，由于缺乏合理的划分办法，导致经销商在数量和区域方面矛盾明显，甚至在一个省出现了几十个经销商，串货、低价竞争层出不穷，欠款、呆死帐时有发生，红桃K也深受其苦。在新的人才引进之后，从2002年7月开始，红桃K立即对经销商体系进行了调整，以省为单位按区域选择3-5家左右的大型经销商，由总部统一供货，取消各地办事处、子公司的货物供应和仓库设施，由大的经销商负责渠道网络分销，公司对其提出规范的分销要求，同时变经销商向当地公司回款为直接向总部回款，通过公司渠道层级与回款层级的减少，使得管理效率大幅度提高，运做费用也极大的降低。与此同时，红桃K为跟随市场竞争变化，在终端拓展方面强化了超市渠道建设和专卖店发展，也取得了一定成果。
管理体系转变，分工更趋明晰
渠道变革带来的必然是管理体系转变。红桃K原来的营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找着解决的办法。在97年湖州会议时，红桃K就曾经想把这个层级压扁，直接从总部到县公司，但由于要加强对各级经销商的管理与控制，一直没有办法落实下去，只是在99年开始撤消市级管理处，但机构仍显庞杂，本次渠道改革给了红桃K一个彻底改革的机会。2002年7月，与渠道改革同步的就是管理体系改革，建立总部、省级办事处、市县级子公司和工作站的四级管理体系，并明确其职能为协助经销商管理，重点放在宣传上的工作职能。通过以上改变，红桃K的子公司数量由鼎盛时期600多个精简到了200个左右，人员结构中原来的财务、货调等也随之精简，人员数量大幅度下降，真正做到了精兵简政。
营销战略转变，应对市场挑战
红桃K以补血为核心，通过六大功效描述快速占领了市场，但是三株包治百病的失败也给了红桃K极大的震撼，又由于血尔、朵尔等定位更加明确的产品咄咄逼人，市场应对当之必行。红桃K也明白目标人群少即是多，2001年，红桃K首先在功能诉求方面进行了定位收缩，由六大功效改为消费者最能接受、产品最能支撑的三大功效，同时围绕补血为核心发展了针对儿童市场的宝宝补血、针对老年市场的老年补血和针对女性美容的蜂胎养颜胶囊等。如果说重新进行功能定位和发展细分产品是红桃K应对竞争对手挑战的第一步骤，那么重塑品牌形象，推进城市市场则可以彰显红桃K想成为长期霸主的雄心。
红桃K是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌，农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：“走群众路线，打人民战争，先占领农村市场，再进攻中心城市”！一时间，以小报横幅、电视专题带、车贴墙标、义诊宣销为代表的四大法宝在中国的广大农村铺天盖地，祖国山河一片红，红桃K无人不知，无人不晓。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金多得也许连红桃K的当初创业者都没有想到。“红桃K多的是钱，缺的就是人才”就是当时红桃K高层思想的写照。
有些被胜利冲昏头脑的红桃K，也开始秉承不把鸡蛋放在一个篮子里的经营哲学，于99年开始多元化之路，建立了联合药业、同和饮品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播等多家产业公司，号称八大旗舰，同年入主东胡高新，风光一时无两。但是，非核心领域的多元化很快就出现了恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏损外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前，客观分析这一原因，对城市市场营销技能的缺乏是关键因素，过去的人才只知道农村市场操作，而套用农村保健品模式的结果就是亏损与失败。同时分散经营的结果也导致对核心产品领域开发不足，反而让竞争对手乘虚而入。此时，红桃K的高层才想到要进一步完善补血领域，巩固生血剂的主导地位。
但市场总是在变化，如今，红桃K的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。血尔通过分析红桃K的市场战略意图，首先将战场设在沿海发达地区的大中城市如广州、深圳、福州、厦门等地。2002年初，血尔已在华东大部分城市市场的销量超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。 血尔在城市的兴起，也更加逼迫红桃K营销战略的调整。为完成最终占领中心城市的发展目标，2000年初，红桃K就开始进行城市市场的探索，并根据原有的四大法宝，发展出了城市市场的四大法宝，试图以新的传播载体着手，谋求市场销量，但是形象的缺失使得这种探索举步为艰。品牌形象的提升，必须依靠产品、包装、价格、促销等各个战术方面的统一整合，红桃K经过近两年的探索，终于在2002年走出了这样的一步。
营销战术重整，期待再次辉煌
在价格方面，随着多年市场的发展，红桃K的价格几乎是透明存在的，各级经销商之间为了竞争，几乎以很少的利润就开始出货，利润消失的结果导致经销商是在被动销售，经销热情不高，所有的宣传、终端建设等都几乎是由公司来完成，这与现代企业要充分利用社会资源是背道而驰的。2002年，刚刚上任的销售总监李海东，原宝洁销售总监就宣布，红桃K的结算价上升10%，对应的零售价也跟随上升，通过对经销商体系的调整，这种价格政策的转变有效改变了原来的价格体系，经销商之间恶性竞争减少、价格体系稳定、经销利润上升使得经销商们的热情再一次被调动。此外在全国范围一片降价风潮中，红桃K的提价行动既支持高质高价，又满足消费者买涨不买落的消费心理，可谓一箭双雕。
与此同时，红桃K在包装上也花大力气，出台了多色调的包装，关怀装、状元装等礼盒更是花样繁多。从整体印象来看，红桃K正一步步与城里人的生活格调靠近。
在营销战术方面，一改过去由各级市场操作的由四大法宝所组成的下三路运做模式，将媒体宣传权利收归总部所有，由总部进行集中的媒介投放，电视和报纸成为新的主要宣传载体，超市、药店等的规范化包装也顺利展开，各地市场的宣传也改变过去档次较低的义诊模式，变为时代感和形象较好的巡回ROAD SHOW；原来的四大法宝目前也只是在农村市场推行小报晚报化，以娱乐性和知识性影响消费者，海报、车贴等形式基本不再采纳。至少目前从识别系统和传播信息来看，红桃K已经具备了占领城市市场的基础。
应该承认，红桃K已经完成了战略和战术调整的基础，利用大媒体覆盖，采用少而精的人员，利用经销商的资源，规范终端建设是这次调整的主要措施，椐目前信息，也取得了一定的发展。
但是，红桃K多产业经营的失败，围绕核心产品生血剂的细分产品宣传的不足，都会对红桃K产生不利的影响，且看红桃K还能否长袖善舞，再创新一轮辉煌。
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