红桃K，逗号还是句号？－－红桃K十周年侧记
异军突起
1994年盛夏，武汉三镇的汽车、电车、大街小巷，同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告，红桃K不胫而走！谢圣明、刘朝胜、卢才武等武汉几个大学的老师合伙买下了卟啉铁补血强化剂工业化生产的科研项目，采用没有围墙的工厂——委托加工生产产品，再加上他们集体一拍脑袋采取了土得掉渣的营销方法编印小报投递、义诊咨询、刷标语等推广产品，实现产品的销售，当年立项当年投产当年赢利，销售1700万。从这以后这些推广手法被这些创业者总结充实为了“小报、宣销（活动）、车贴/墙标、电视专题”四大件，当初的车贴这一宣传发明曾牢牢占据武汉公交车7年之久。短短几年四大件被红桃K营销人员熟练玩转，屡试不爽，攻城拔寨，圈地夺宝。全国市场销售局面就是用这种“土法”上马实现的，就这样先华中、华东、华南、后华北、西南、再东北、西北的“全国山河一片红”。1994到1996这些年成功实现了补血保健行业逆势而上，如细胞裂变式急速发展，到96年销售额一举达到6.5个亿。企业员工也迅速膨胀起来，经营层、管理层被区分开，经营层分为分公司——工作站——工作队——工作组，管理层分为总部——大区——省级办事处——地级管理处，看起来比较符合市场逻辑和科学管理的运营层级。毛泽东军事思想被用在了企业宣传和销售上，正规军、野战军、游击队、民兵齐上阵，当初几年这种全民皆兵“人海战术”使红桃K终于开创了补血这一全新的保健领域，树立了极高的品牌知名度，如黑马在保健品市场博得一席之地，发展速度极快，膨胀之势不可挡。
昔日辉煌
三年后的1997同样时间成为红桃K的发展史的辉煌座标（以后红桃K销售指标再也没能超过1997年）。也是1997年7月盛夏，华中中心城市武汉的气温高达39度。但武汉三镇几百万市民看到了比这更火热的场景，一个火热的逗号！红桃K集团夏季全国市场工作会议在专供政府开会的武汉剧院开幕。来自一线的红桃K市场员工3000多人到会，湖北省、武汉市在汉的政府领导几乎全部参会祝贺。会议期间300多台印有红逗号的大巴浩浩荡荡接送员工，交警开道，道路管制，庞大的车队车头已到会场，车尾还远甩在武昌，好不风光！会场表彰员工时，直接发现金每人3万元，据说连证书上的文字都没能来得及写，许多员工得到奖章时双手抖动不止。四天会期及尽豪华，预算一再被突破，一天矿泉水喝掉4万多瓶，此次会议花掉近2000万元，武汉市某些经济指标也因红桃K全国会议涨了几个点，红桃K集团此时月度回款已经过了两个亿，纳税过1亿元，财大气粗，无限风光。这次会议将企业迅速发展几尽失控的快车止住，企业决策者认识到企业快速发展必须有稳固的路径保障，否则很有可能重蹈前面跌落保健品企业的覆辙，于是有了“要致富，先修路”之论。红桃K开始了大规模的企业制度建设。集团总裁谢圣明是书生出生，大学里的教授，用他的话说是一个地道的文人，文人管理突然异常庞大的企业，用上了以文字堆积起来的操作细则式的说明书。据说红桃K耗时耗力编辑的所有制度加起来超过6000万字，箩起来有13层楼高。每一个岗位、每一个部门、企业运行的每一个细节都有详细的说明，就象手机说明书，即使是一位刚刚进入企业的员工，也可以通过这些说明书了解企业的管理模式，了解自己所处岗位的该干什么。谢圣明曾讲，现在回头看为什么会有这次会议？主要是在这次辉煌的大会上推进了企业发展的一项重要决策，红桃K全面向中国广大农村市场推进。1996年下半年，谢圣明带领企业调研人员走遍了湘、鄂、赣、浙等数省，走访了数万名消费者。他们发现了农村孕育着及待开发的巨大市场需求，贫血发病率极高，农民怕就怕贫血症而没有很好的治疗手段，直接影响了农村消费者的生活和劳作，至于竞争产品更还没有诞生！谢圣明马上将这一调研出来的结果用在了这些省份的市场开发上，人海战术加上中国本土化土得掉渣的营销手段全部轮番用了，小报矮家矮户的发，一个月多达2-3轮，乡镇电视台上说着土话的消费者在镜头前毫无做作的诉说摆脱贫血症状的感受，用石灰水刷写的标语农家大院随处可见，甚至猪圈、厕所也不例外，全国各地的广告标语可以和作为国策的计划生育的标语同时出现的这一壮举，那时一个省级公司一个月的报纸印刷就有几千万份，达不到数量还要被免职。大量发向城乡居民，即使他们不要也强塞在出去。至此宣传小报、电视专题、车贴墙标、义诊宣销被红桃K称为红桃K起家和看家的“营销四大法宝”，被写进企业红皮教科书，企业内部以专业专职的执行与督办两条线并列强制性考核管理，集团的任何一个员工都必须牢记的“金科玉律”，都必须“依葫芦画瓢”执行的不可逾越的红线黄牌。用这些方法，1997年年底，红桃K盘算家底，竟有超过15亿的销售收入入了帐，企业和员工皆大欢喜。前几年的行业领头羊还有不少企业已经在保健产品更新换代的大背景下落幕，此时三株已经走向最后疯狂，巨人悄然到下，飞龙无奈落地，太阳神日薄西山，红桃K适时造英雄般被推上了保健行业的龙头老大。这也是谢圣明等企业决策者未能预料的，以企业发展速度和规划，因前头企业的失误和跌落，行业第一的到来比他们预期早产了2年。
难忘98
1997是牛年，却并不是保健品行业的牛市，但红桃K确实是一个例外，这其中有偶然也更有必然因素。提起1997，红桃K人无不异常留恋。1998年的来临，红桃K并没有向更高的指标上突破，也象许多行业里的企业一样，面临困局。首先长时间在乡村市场推广，红桃K品牌形象受到的影响，三株同样在农村市场摸爬滚打却走向衰落，前车之鉴。另外中国保健品行业有一个5年宿命的论断，1998年刚好是红桃K发展的第五年，行业大前景因许多企业折戟而不容乐观，周期论在市场上下纷纷议论，红桃K能否逃过一劫？除此以外，集团巨大的销售收入是以巨大的市场铺货为代价的，应收帐款居高不下，市场价格混乱，各地恶意窜货频频发生，经销商怨声载道，原本亲密无间的合作，也走向貌合神离。
怎么办？企业要过一道槛！红桃K开始试着走品牌建设的路子，一掷千金聘请知名的盛世广告公司为企业拍摄了富有创意的广告带，一向对CCTV不太感冒的谢圣明，签下了中央电视台的广告合同。在知名营销策划外脑的帮助下，从原有的生血剂不分人群的营销模式中跳出，以补血供氧的诉求点，主攻学生市场消费，并恰逢时候的推出了红桃K状元装。这一转变波澜不惊，四两拨千斤，一跑打响，销售红火，将徘徊甚至倒退的销售曲线拉了回来，为红桃K赢得先机。1997年时，红桃K曾头脑发热猛然上马销售成本稍低的国际形包装，推广不利造成巨大的积压，状元装的推出为这些面临报废的国际型找到了销售出路。1998年，长江防洪，形势严峻，红桃K集团把10000件库存的国际型包装全捐给了长江防洪委，既解决了企业无法销售的问题，又为企业赢得了一片赞誉声，一举两得，很有色彩。面对状元装销售的大好形势下，又推出了一系列关怀装、礼品装、加量装等等，很大程度上抓住了广义补血保健品市场消费的新契机，一股作气，迈过了企业发展道路上的一道槛。1998年，也是红桃K继续辉煌的一年，但事实也证实企业费劲周折，也没能突破1997年的指标，除了企业知名度有了很大提高以外，销售收入也比97年少了几个亿。
1998底，红桃K集团在湖北省委洪山礼堂展开了市场工作会议，将以后一段时间思路定为以追求效益为主的软着陆。前几年发展，企业规模上去了，但企业实际盈利不能和企业规模相提并论，企业发展道路上交了不少学费。
艰难探索
1999年起，为了规避企业单一产品经营的风险，红桃K开始了多产业多品牌经营，上马新产品。这年初，集团硬着头皮签下刚晋级甲A的足球队，冠名红桃K队。还有一件有趣事，后来人们发现球队和企业业绩有惊人相似，一路领先冲上甲A，以后战绩却一再滑坡，企业发展也正是如此。
有了学生市场的探索成功，有了企业庞大的销售网络，有了企业极高的知名度，红桃K推广新产品应该不是什么特别困难的事，可事实上远非如此。从补肾的欢快虫草、同和义酒、9101化妆品等等所谓八大产业，以及后来的经悦、蜂皇宝等等产业品牌，都没能再续生血剂的辉煌，却昙花一现过眼烟云。局内局外在后来多次检讨新产品推广失利的原因，一个很重要的方面就是体制不够清晰，营销手法没有好的创新。1999年，红桃K销售收入虽勉勉强强过了10个亿，但到2000年销售收入已经达不到10亿。品牌严重老化，经营层次的深层问题诸如应收帐款越来越高、收款困难、低价串货、退货，还有更重要的营销环境的彻底变化。当初开拓补血市场时，一片空白，几年过去，随着市场形成和成熟，补血产品纷纷出笼，有的直接针对红桃K跟进，好比红桃K在前面作了宣传教育鼓动，到了销售终端就被竞争产品直接拦截掉了，市场被不断蚕食，行业老大处处遭遇明枪暗箭。2001年血尔推出直接针对城市贫血人群的补血套装，直击红桃K的软肋。一下拉开与红桃K农村消费群体的区隔，针对老大“补血快”而打出“补血更持久”的口号；北方市场阿胶经过几年压制开始发力，避开起效慢的不足，而从千年传统中展开情感诉求，南方市场驴胶补血没有市场价格混乱的包袱，经商商有利可图，一盒产品利润抵几盒生血剂，经销商也动摇了。随着大量低端产品的进入，一统天下割据慢慢消退，众多区域品牌产品如雨后春笋般纷至而出，红桃K花费心血建立起来的大厦，根基已经岌岌可危，销售状况一年比一年还要差强人意。2000年，保健品市场风云轮回，昔日脑黄金的巨人史玉柱充分吸取了以往的经验教训，电视片+报纸软文将脑白金销售从华东推向了全国，销售10多个亿，登上保健品行业老大的位置，将行业盟主红桃K甩在身后。红桃K销售额已经不断缩水，虽然行业补血领域第一的空招牌还在头顶挂着，但真正面对市场变幻莫测，“只源身在此山中” ，并没有多大的有效举措去反博。
2001年9月，谢圣明花费数百万巨资从上海请来了罗兰·贝格国际咨询公司，开始为企业发展把脉诊断。在外脑帮助下力求为企业设计适合市场的营销模式和部门设置，将许多部门予以合并裁撤，以扁平的哑铃式管理模式作为企业的终极模式，突出市场的销售功能和总部垂直管理职能，还将以前企业快速发展时期注册的各地子分公司纷纷注销，每个省只保留一个独立的省会子公司，下面地县在以营业所或分公司名义驻地销售，减少经营层级设置。另一方面整合销售渠道，对以前千军万马做销售的模式予以改变，优化经销渠道和经销商，分一、二级经销级别，扭转大小经销商不分同样对待不足弊端，提高一、二级销售价格，减少当地销售机构的销售权，由集团本部直接对一级总经销商供货回款。企业这些举措目的一方面裁减员工数量，一方优化经销渠道，减少货损。这些措施实际执行以来，并没有给唱衰四起的企业带来多大起色，但也不能说一无用处，至少使企业降低了经营上的风险和成本。谢圣明毕竟深刻研究了许多保健品企业集团最后灭亡的死法，实施了从快速裂变到逐步下滑这一企业发展实际情况的二次软着陆。
2002年，红桃K推出“上市八周年，用户过1亿”的主题宣传，反响并不显著。2003年红桃K上市九周年，这年非典让红桃K小露了一把，又象当年抗洪捐赠一样故计重演，在湖北省捐了100万的产品，向浙江省捐了48万的产品，这也是企业几年来比较大的捐赠。
落幕十年
2004年，红桃K上市十年了，保健品企业有十年长寿史的不多，残酷的市场规律和行业规者催生催死了一批批弱者强者。红桃K集团并没有什么隆重的庆祝活动，十年发展企业随之而来已获得众多荣誉：中国驰名商标、行业第一、火炬计划、国家级药业基地、还有许多优秀。但是企业实际经营状况与企业决策者要将红桃K办成百年企业的梦想相差甚远，生血剂销售一步一步滑向底线，经悦、欢快等品牌始终是扶不起的阿斗，让人忧让人愁。年初的动员大会上虽然定下了3.6万件的销售指标，但最终能完成多少，企业上下谁也没有底了。乐观的估计说法是达到1.5亿，只及辉煌时期的1/10！这年6月，谢圣明还很有纪念意义的在革命圣地也是发源地——井冈山上，在市场面临发展中困难和挑战的关键时刻召集一线将士开了夏季市场工作会议。这次会议强调规范整顿价格秩序，继续坚持宣传“四大件”，狠抓健康顾问促销对终端销售的拉动，这里又特别着重了红桃K宣传海（小）报的印刷和促销工作的开展。另外在销售渠道上推进分销制，将一个地区的销售进一步集中在了一两家大的分销商渠道上了，人员也继续分流。红桃K虽然高层经营思路变了，渠道换了，管理体系改了，人员更加精干了，但销售下滑的趋势仍在不断继续。面对多元化陷阱、剧烈的市场变化，销售低迷的困惑，还有创业伙伴分家等等困局。当初一起携手打天下的创业者们，在十周年的特殊时刻毅然而然的各自分家起灶，原来标有红逗号的总部智能化办公大楼被整体搬迁到了关南药业基地，原总部大楼被当成分家资产分给其中一位董事副总裁。红桃K今年还从控股多年的上市公司东湖高新抽走了全部8152万股份，予以整体转让，出让价每股2.871元,转让总额为人民币23404多万元。这么多资金据说都用于了产业分家上了，当初的6个入股的创业者都各自都分到了自己的资产份额，而大当家人的谢圣明则自然继续掌舵着红桃K这个老东家，这么无奈的一招也可以自圆其说是甩开了企业多年来悬而为决的老问题。但分道扬镳以后当“冷眼向洋看世界”时——惨淡的经营，巨大的变革，纷繁复杂的市场，生血剂占有份额的大幅缩水，红桃K的总舵主还能否将倾斜的大船带出迷航？
最后的话
红桃K——一个神话缔造的化身，开创了保健品的一个时代，也培养了营销界本土化的一代传奇，几个大学教授办企经商的儒商典范，让人们改变了对学者传统看法定势。1994——2004十年风雨里程，成为了一座里程碑。想当年，毛泽东的忠实崇拜者——谢圣明，正是从毛泽东军事思想、哲学思想中领悟出了市场经营的真谛，从农村包围城市、阵地战游击战、人民战争，还有两参一改、斗批改、十大关系、办事方法论等等，无不闪耀着光芒。这些许许多多的著名论断也伴随了企业的发展历程。这实际也是本土化营销思想的本质体现，正如同当年红桃K的红色标语从白山黑水到天涯海角从天山脚下到东海之滨刷便了全国每一块土地一样，是个开创。
十年发展已经成为历史，辉煌与荣辱皆成为过去，在这样一个保健品行业时时充满危险与机遇的多事之秋，昔日龙头红桃K能否摆脱困局，履约企业理念“只有逗号，没有句号”的誓言，再次打出一份有力量的王牌？
作者系策划人，从事医药策划多年。欢迎大家参与探讨与交流，电子邮件：[email protected]