合并：为了更理性的竞争
烟草大鳄与烟草大鳄，从竞争走向牵手，其目的还是为了竞争，只不过，牵手之后的竞争似乎更具理性。
扩张市场版图
合并之后，新的雷诺美国公司将成为美国第二大烟草企业。尽管它的市场占有率仍然比不上盘踞半壁江山的行业老大菲利普·莫里斯公司（Philip Morris，以下简称菲莫），但是美国人抽的每三支香烟当中，将有一支产自新的雷诺美国公司。正如雷诺公司的总裁安德鲁·辛德勒（Andrew Schindler）所说，“与布朗·威廉姆森合并，将大大增强我们在美国市场的竞争能力”。
不少经济分析家认为，这次合并不大可能动摇菲莫在美国的市场地位，相反地，合并带来的市场混乱却极有可能让菲莫在今后两年内趁机抢占更多的地盘。但笔者认为，雷诺与布朗·威廉姆森的联手给菲莫所带来的威胁也将是前所未有的。打个简单的比方，让两只互相残杀的弱虎和一只强虎争斗，任何一只弱虎也胜不了强虎，但如果让两只和平共处的弱虎联手共抗一只强虎，那么强虎的日子恐怕就不太好过了。
与菲莫的情况相同，雷诺和布朗·威廉姆森一直受到来自廉价烟生产商的竞争，迫使它们削减价格和增加促销开支。然而，与菲莫不同的是，两家公司都各自缺乏经济实力进行有效反击。2002年，当财大气粗的菲莫开始加大品牌促销的资金投入时，雷诺和布朗·威廉姆森简直无法与之抗衡。为了抵御廉价折扣烟生产商的疯狂侵扰，雷诺和布朗·威廉姆森选择了联姻的方式以解决经济实力相对不足的问题。
随着控烟运动的日益高涨，美国烟草业的营销模式悄悄地发生了巨变，传统的以媒体广告为主的“拉动式”营销逐渐为以在零售终端进行促销为主的“推动式”营销所替代。统计资料显示，从1985年开始，在零售终端的促销费用逐渐成为美国各家烟草公司的第一大开支，而1998年的《和解协议》（Master Settlement Agreement，简称MSA）更是激化了零售终端的争夺战。《和解协议》规定烟草公司不能使用户外广告牌和卡通人物进行产品宣传，而且赞助和促销活动也受到了限制。在这种恶劣的营销环境之下，菲莫以其强大的经济实力于1998年启动“零售商领袖计划”，取得了零售终端争夺战的初步胜利，这让其它烟草公司恨得咬牙切齿，以至于1999年雷诺联合布朗·威廉姆森和另一家烟草公司罗瑞拉德（Lorillard），以垄断市场的罪名将菲莫告到法庭。与菲莫对簿公堂，这表明了两点：第一、雷诺们在强大竞争对手面前表现出很无奈；第二、雷诺们不甘心对强大竞争对手俯首称臣。所以，雷诺与布朗·威廉姆森的合并目的也清澈可见：联合起来，挑战菲莫，在零售终端争夺战中守住领土、收复失地、扩张版图。
调整品牌策略
以下是2002年美国销量前十名卷烟品牌的市场表现：
第1名，菲莫的万宝路（Marlboro），市场占有率39.0%；
第2名，罗瑞拉德的纽宝（Newport），市场占有率7.8%；
第3名，雷诺的骆驼（Camel），市场占有率6.1%；
第4名，雷诺的多柔（Doral），市场占有率5.9%；
第5名，菲莫的本然（Basic），市场占有率5.0%；
第6名，雷诺的云斯顿（Winston），市场占有率4.7%；
第7名，布朗·威廉姆森的GPC，市场占有率3.2%；
第8名，布朗·威廉姆森的库尔（Kool），市场占有率2.8%；
第9名，雷诺的沙龙（Salem），市场占有率2.4%；
第10名，菲莫的维珍妮（Virginia Slims），市场占有率2.3%。
虽然我们现在还无法详细了解新的雷诺美国公司将如何进行品牌策略调整，但目前雷诺公司的品牌动向还是值得我们关注：
第一、加大对薄荷型品牌的投入。在美国的薄荷型香烟市场上唱主角的是雷诺公司的沙龙、罗瑞拉德公司的纽宝和布朗·威廉姆森公司的库尔（见上面数据），这三个品牌当中有两个将归属新的雷诺美国公司旗下。2003年底，雷诺宣称要加大对沙龙品牌的投入，这足以表明合并后的新公司将巩固并扩大自己在薄荷型香烟市场的地位。有研究显示，雷诺向薄荷型品牌扩张的趋势与目前大众口味的变化是相一致的。
第二、削减对云斯顿和多柔品牌的投入。上个世纪五十年代推出的云斯顿，一直是雷诺的旗舰品牌，可现如今已人老珠黄，其市场份额已经下降到无法与过去的主要竞争对手菲莫的万宝路相提并论的地步（见上面数据）。1969年引入的多柔品牌曾经风光无限，但现在也深深感受到了来自竞争品牌和廉价折扣品牌的巨大压力。多柔是中等价位的卷烟，并没有给雷诺带来大额利润。由于市场份额的下降和预期利润的下跌，雷诺决定削减对云斯顿和多柔品牌的投入。品牌专家认为，这一决定有可能导致这两个曾经风靡一时的香烟品牌渐渐被美国烟民遗忘在历史的角落。
第三、让骆驼跑得更快。1913年引入的骆驼品牌多年来是雷诺公司最畅销的品牌，而且还是该公司最近几年市场份额增长较快的品牌之一。雷诺决定给骆驼更多的饲料和水源，让骆驼跑得更快。美国各大烟草企业正在遭受来自营销限制、诉讼成本、税赋激增、打折产品的竞争等多方面的打击，所以雷诺将优势资源集中到建设具有增长潜力品牌上的做法得到了股民和商业评论家的齐声喝彩。
降低成本开支
成本的居高不下，是雷诺和布朗·威廉姆森共同头疼的问题，并且这个问题已经开始影响公司的经营业绩。一些分析家们指出，这次合并在很大程度上就是为了削减成本，新公司将因成本下降而获得更大的竞争力。用英美烟草总裁马丁·白礼顿（Martin Broughton）的话来说，“这次合并，不但有战略意义，而且更具财务意义”。
宣布合并之前，2003年的第三季度，雷诺公司亏损金额高达34.5亿美元，而前一年同期则盈利1.39亿美元。另外，销售额与前一年同期相比，也从15.9亿美元跌至13.8亿美元，下降了13%。基于这种经营状况，2003年9月雷诺公司制定了“成本降低计划”，准备到2005年底削减10亿美元的经费开支。雷诺与布朗·威廉姆森合并后，预计每年将节省开支5亿美元，而这种节省也只有通过两家公司的合并才能实现。降低成本开支的具体做法主要有这么三条：
第一、适度裁员行动。根据合并协议的调整措施，雷诺公司将削减2600个全职岗位，这相当于要减少40%的劳动力。
第二、关闭部分工厂。新公司的生产经营和管理工作将归并到雷诺公司位于北卡州云斯顿-沙龙市（Winston-Salem）的总部。布朗·威廉姆森公司将关闭其位于肯塔基州路易斯威尔市（Louisville）的总部及其位于乔治亚州麦肯市（Macon）的卷烟厂。
第三、对较少品牌投入较多促销资金，也就是俗话说的“把钱花在刀刃上”。
共御烟草诉讼
因为烟草产品的争议性和人们健康意识的日益增强，美国的烟草企业一直官司不断。据报道，仅2000年至2002年期间，雷诺公司花在烟草官司上的辩护费用就高达5.12亿美元。布朗·威廉姆森公司前不久在一桩烟草官司中败诉，被判必须向一个吸了43年好彩（Lucky Strike）牌香烟的男人的遗孀支付800万美元赔偿金。
压在雷诺和布朗·威廉姆森头上的烟草诉讼主要有三类：第一、烟民或其家属起诉案；第二、被动吸烟受害人起诉案；第三、州政府起诉案。州政府起诉案是指美国46个州政府联合状告以菲莫为首的五大卷烟制造商危害公众身体健康、增加各州医疗开支。1998年11月16日，美国律师总署与包括雷诺和布朗·威廉姆森在内的主要卷烟制造商签署《和解协议》。协议要求卷烟制造商向政府赔偿治疗与吸烟有关的疾病的费用，包括在今后25年时间中，卷烟制造商向美国政府支付2060亿美元，以及在此后10年间，支付15亿美元用于支持反吸烟的措施和2.5亿美元用于资助减少青少年吸烟的研究。
合并之后，新的雷诺美国公司将替代目前的雷诺和布朗·威廉姆森，承担《和解协议》的全部赔付责任，每年的赔付金额为7.5亿美元。在目前和未来的烟草诉讼中，布朗·威廉姆森将免于被起诉，这样一来，合并将使英美烟草从美国的法律诉讼中解脱出来，从而将全部精力集中在国际市场的竞争上。在国际市场上，英美烟草已经向自己的竞争对手菲莫公司提出了很多挑战。
国内烟草企业的兼并重组
面对国际竞争对手兵临城下的境况，兼并重组成了国内烟草企业的热门话题，不少卷烟工业企业已经开始牛刀小试。《中国烟草企业管理咨询网》推出的“2003年中国烟草业的十个关键词”评选活动，“兼并重组”的得票数高居第二。卷烟工业企业的兼并重组对中国烟草业的战略意义毋庸赘述，笔者在这里只想结合雷诺和布朗·威廉姆森的合并案例，简单谈一下国内烟草企业在轰轰烈烈地朝着“大企业、大品牌、大市场”方向努力的过程中应当注意的两个问题：
第一、体制改革比兼并重组更关键。
企业集团的形成有两种模式：一是市场主导型（也称欧美模式），指企业因发展需要，通过参股、控股的方式，控制一批子公司、关联公司而形成企业集团。雷诺和布朗·威廉姆森的合并就属于这种模式。二是政府主导型（日韩模式），指在政府牵头之下，企业因发展需要，通过资产重组的方式，与另一些公司形成企业集团。毋庸质疑，市场主导型模式更符合经济规律，但这种模式必须要具备发育完全的市场主体、自由流动的生产要素和作用充分的市场机制，这些前提条件在计划经济色彩相对比较浓厚的烟草业内不完全具备，若要靠这种模式来实现“大企业”战略，目前还不太可能。所以，以政府主导型模式实现烟草工业“大企业”战略是我们眼下不得不接受的现实。然而，政府主导型的发展模式，政企难分，容易生成“拉郎配”的集团，韩国的金融危机已经证实了这种模式存在的巨大弊端。当我们不得不采用这种兼并重组模式时，减少政府管理部门在这一战略实施过程中的“过分”行为，就成为克服这种模式存在的弊端、保证“大企业”战略有效实施的关键所在。因此，我们有理由认为，改革目前的烟草体制，使其更加市场化，是兼并重组良性发展的前提，它应该比急功近利的兼并重组更加关键。
第二、强强联合比“大鱼带虾米”更重要。
雷诺和布朗·威廉姆森的重组是强强联合。比起“大鱼带虾米”，强强联合的好处在于：第一、产品结构得以调整，品牌体系得以完善，优势资源得以互补；第二、减少了成本开支，实现了规模经济，提高了市场占有率。国内烟草业已经发生的兼并重组应该说还没有真正意义上的强强联合。让一只大鱼带着一群虾米去作战，队伍貌似浩大，姑且不说战斗力有多强，单说这行军速度就有可能将大鱼给拖死。何况，这“大鱼”本身是不是真的强大还很难说。
总之，兼并重组是为了更理性地去面对并最终战胜竞争对手，忽视这个目的的兼并重组对企业来说没有任何好处。
黄谷，英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire）管理学硕士，创享管理咨询公司项目总监，六年国际营销经验，两年管理咨询实践，现专为烟草企业提供管理咨询服务。联系电话：13956005651，电子邮件:[email protected]