何经华：把用友带进“世界杯”
用友和金蝶之间的较量一直没有停止过。作为两家公司的创始人，王文京和徐少春都是业内叱咤风云的人物。十几年前，他们一北一南创业财务软件；6年前，先后转型ＥＲＰ；去年，用友ＲＴＥ（实时企业）和金蝶“超越ＥＲＰ”挑起概念大战，最近两家又欲论剑ＢＩ（商业智能）。任何一方挪动棋子，定会招来另一方的回应。
但是，有一个例外。2002年4月，用友以500万年薪的高价挖来美籍华人——职业经理人何经华担任用友软件股份有限公司总裁。王文京的用意不难揣测将用友改造成一个具备现代企业制度、执行有力、管理高效、与国际大公司比肩的跨国公司。虽然，金蝶也在一年前将美国纳斯达克上市公司Ｈｙｐｅｒｉｏｎ的前任大中华区总经理收入帐下，但徐少春的动作显然不能与王文京的大手笔相提并论。
高达500万的年薪并不是何经华选择用友的惟一理由，真正打动他的是王文京“一块儿来写一部中国软件史”的诚邀。表面上看，何经华的到来减少了王文京在公众面前曝光的频率，但是，王文京因此得以脱身公司运营层面的具体事务，专注地挥舞董事长的权杖，把握投资方向、产品策略和公司长期的战略。最关键的是，比王文京还要年长几岁的何经华非常清楚，在用友，王文京负责编目，他负责执行。
尽管何经华不愿意被称作“空降兵”，也不喜欢以“职业经理人”自谓，但他20多年的专业经理人资历和他天生的亲和力及演讲口才，正在用友发挥效力。当然，对用友这样一个庞大的机器，提升管理水平、加强执行能力不是一朝一夕的事，但何经华把最有价值的年华给了用友这份最有价值的工作，他自信能够完成使命。正如当年的中国足球队请来米卢帮助中国进入世界杯，米卢终于不负使命，他第五次证明了自己。
商业竞争的本质不在于产品的竞争或资本的竞争，而在于战略与管理的竞争。相对于大权独揽的徐少春，王文京把用友的管理重任交给了专业经理人何经华。何经华或许就是用友最终赢得这场竞争的重要棋子。
“信息化是永远的工程，转型也是如此。”
经济观察报：不久前，在北京科博会的《未来20年——企业战略北京峰会》上，您为大家描绘了一个企业乃至整个社会信息化的美好未来，并举了思科的例子。请问在用友公司致力于帮助客户实现信息化的同时，你们自己是否已经做到财务、人事、行政等管理的全面信息化？
何经华：我们的信息化做得比较彻底。以销售为例，我们有一套销售业绩预测系统，这个模块属于ＣＲＭ的一部分。用友公司每一个销售人员，从一线销售员、部门经理、分公司经理一直到我，800多名销售人员全都使用这个系统。我至少两天看一次，看4个大区、31个分公司、每个部门经理甚至每个销售人员的项目进程情况。我不用打电话，上网就能看到一个设计好的项目进程表，我可以在上面直接给出我的要求、提出我的问题，他们可以直接通过系统、另写邮件或者打电话回应我。每个销售在自己的权限内可以动态地更新项目进程，并形成逐级控制。这样，公司可以实时、准确地掌握收入的来源。
我认为，一个公司里不必要百分百都怎样，信息化主要解决远程的费用。西南大区经理我每年可能只见三次，但我们打交道不下三百次，主要靠系统解决问题。如果在同一个屋檐底下，当面签字和看邮件、写邮件花费的时间一样，采用哪种方式均可。思科和ＩＢＭ的企业信息化非常彻底，国内企业好像没有做得那么绝对的。这是一个习惯问题，只要习惯不影响效率，就可以实行，形式并不重要。
常有客户来用友参观信息化情况，我们的财务长是最出色的销售，他负责向客户讲解软件的功能。我坚信一点：如果让客户用，自己一定要先用。
经济观察报：过去，人们把用友与财务软件等同起来，现在人们把用友与ＥＲＰ划上等号，是不是一个ＥＲＰ软件就能解决企业信息化的所有问题？
何经华：到今天为止，ＥＲＰ只是企业信息化的一个代名词。考虑到大家对ＥＲＰ这个词比较熟，我们就不必创造一个新名词了。企业信息化可以小于或大于ＥＲＰ，惟一不变的是，要有一个信息化规划蓝图，几年的都可以，然后从最紧急的地方，或从风险最小的地方开始分步实行，这样效益最容易显现。
经济观察报：多年来，中国ＥＲＰ市场特别是中高端ＥＲＰ市场一直被 ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ等国际厂商垄断。而用友转型ＥＲＰ之初便定下冲击高端的目标，为什么一定要啃这根硬骨头？实际上，我们看到用友的做法还是脚踏实地的，一步步从基础做起。用友的高端定位与低端做法是出于什么考虑？
何经华：这是综合考量的结果。一个真正成熟与完整的ＥＲＰ，一定要有代表性的客户和代表性的效果。用友要成为中国软件的领导厂商，必须要有最完整的解决方案，拥有最大的市场，覆盖高中低各级客户。所以，我们把市场做了一个区隔，有不同的分法，按营业额、按不同行业、按客户预算规模等不同标准。另外，大公司不见得都买很贵的东西，小公司不见得一定买很便宜的。海尔就用我们的财务软件。
我的看法是，初创的公司可能面临剧烈变动，广泛招人、主打市场是更重要的任务，搞信息化不太现实。当公司找到了合适的商务模型，已经开始赚钱，组织机构和流程稳定、固化下来，公司才可能考虑信息化。而当公司开始注重公司运营效率的时候，自然会对信息化加倍重视。国内企业有传统的管理方式和思维定势，他们做信息化包袱较重。
信息化是一个永远的过程。企业信息化要做的惟一准备是：你对信息化的认识。ＥＲＰ为什么失败？不要求大求全。选一个切入点，如分销管理，或者上一个财务软件，企业就向信息化走出了第一步。
经济观察报：用友从财务软件公司转向全面ＥＲＰ公司之初，很多人并不相信它能成功。现在，用友ＥＲＰ软件销售额已经超过了60％。从这一数字可不可以得出结论，用友的转型很成功？
何经华：信息化是永远的工程，转型也是如此。在我看来，用友从财务软件到ＥＲＰ转型是再自然不过的事。全球比较成熟的ＥＲＰ公司都不是一开始就做ＥＲＰ，ＳＡＰ从财务做起，Ｏｒａｃｌｅ从数据库转成财务再转ＥＲＰ。因为所有企业的运营最后就反映在一本总账上，所有的应用软件也就首先从公司财务入手，从财务向其他应用领域演进是非常自然的。但这个自然演进过程中，软件开发不是没有难度的，从核算会计转向管理会计就是一个门槛，从财务跨向制造是另外一个门槛，需要很多不同类型的专家，需要软件开发专家、行业专家、应用专家共同努力，才能完成转型。由于业务范围增加，公司内部增加了不少新的平台和全新的岗位，有时必须创造一个新的组织。
“培育一批专业经理人是我最希望看到的成就。”
经济观察报：作为用友的“空降兵”，您一反行规，没有带“亲兵”进驻用友，而是选择了适应用友“约定俗成”的环境，然后再改进它、创新它。这是您一贯的做法吗？
何经华：我到底要在用友干多久媒体才不叫我“空降兵”？才不问我是否水土不服？实际上我一路都是“空降兵”，我从Ｓｙｂａｓｅ到Ｏｒａｃｌｅ，都是继承了一个既有的团队，而不是从第一个人雇起，后来到台湾干总经理，几百人的团队已经在那里了，到宏道也没带任何一个人。当一个经理，包括总经理，不能嫌弃你的团队不好，一个团队的表现只不过是反映了领导的程度而已。我不反对淘汰，但我认为在公司成长过程中，要给员工机会和挑战，挑战不过就走人，大家都没话说。
一名专业经理人（我不喜欢用职业经理人这个词，叫专业经理人更贴切些）要具备四大基本素质：第一要专业。我多年的经验告诉我，当你进入一个团队，必须先融入再拔出，你必须是行业的专家。一个出色的销售可能不会是一个出色的销售经理，但一个出色的销售经理必须是一个好的销售。用友做管理软件，经理人自己是否清楚管理软件是什么？第二是敬业。所有我要求员工做的事，我自己一定要先做好，要求员工八点半上班，开会不迟到，我20年来一直如此。用友整天兜售信息化，自己不能不用。我经常给四个大区老总开销售预测会议，他们要回答我的问题，就一定要会用销售业绩预测系统，自上而下的，最前沿的销售自然也要用。很多事情到最后就是一个执行的力度；第三就是激情。每天早晨起床，感觉是痛苦还是带着兴奋的心情，想去做点事？多年来我一直满怀激情地工作，并把它变成一个涟漪效应，让公司每一个员工都觉得自己的工作是很伟大的，很有意义的。最后，要有长远的目标。身为一个专业经理人，你为之追求和奋斗的目标是什么？我去分公司出差时，一定会给员工做培训，常常一下飞机连晚饭都没吃，就直接上课了，直到半夜12点。我在传达一个积极向上的心态，一个人的向上的动力是非常重要的。
经济观察报：作为专业经理人，您追求的长远目标是什么？
何经华：一步一个脚印。这个岗位因为我干过，所以有所不同。20年来，我干过很多岗位，我总要求自己为公司或部门制定一套制度和系统，创造一个让员工能够发挥的环境，在我离开之后，系统还能正常运转，员工还能有学习和犯错的机会。只要不是致命的错，只有犯错才能真正学会东西。
经济观察报：“经理”一词是过去近20年中，随着西方企业管理思想一起引进中国的，而且，人们大都承认，目前中国还缺乏足够的合格的“职业经理人”。在您看来，中国本土的职业经理人怎样才能成熟？
何经华：企业的成长和人的成长都有一个过程。经理人制在西方已经实行多年，ＩＢＭ公司是谁的公司？它是一个公众公司，是投资人的公司，你很难看到一个家族企业做到全球。ＨＰ曾是家族企业，现在ＨＰ的后代已不介入企业运营，转而成为投资人。专业经理人在企业中扮演着越来越重要的角色，并与企业拥有者发展出一种健康互动的关系。
在用友公司我提出一个目标，在我的任期内培养一批专业经理人。这就是我为什么非常喜欢做培训。我用了“喜欢”这个词，因为我不觉得丝毫勉强，我把培养专业经理人视作自己的使命之一。实际上，我从美国到台湾再到大陆，一路走过来都是这样。ＧＥ的前任总裁杰克·韦尔奇，掌管那么大一个公司，他还要拿出15－20％的时间做老师，教大家“如何培养优秀的一线分公司经理”。我在用友开过的课有六七门，比如迈向成功之路、销售管理、产品与市场、竞争策略、如何学好英文、演讲技巧等。这些课程的讲稿全是我自己写的，当然也参考了一些理论书籍，融入了自己的经验与教训。
把员工送到ＥＭＢＡ班是学不到这些的，只有顶头老板才知道怎么教你做好你的工作。我要求每一个部门经理不能整天发号施令，先要学会当教练、当老师。良师、益友、领导，三位一体才配称作一个专业经理人，少了任何一种，就算不上专业，就有所欠缺。我的管理思维比较直接，比较强势，比较清楚，中间没有灰色的空间。
经济观察报：为员工做培训占据你多少时间？这与其他管理工作有没有冲突？
何经华：培训占了我工作时间的10％左右。每次出差到各地分公司，我有五件必做之事，第一就是为当地员工做培训，回答问题直到最后没有人举手了才下课，这样可以接触到一线员工；第二，与分公司部门经理聚餐，市场、人事、服务的都有，大家做比较深刻的交流，回答问题，提出要求；第三，与分公司总经理一对一，听取困难，提供支持；第四，对重要客户和伙伴的拜访；第五，参加必要的市场活动，做演讲。在北京我是一个人，晚上没有客户应酬，我都会约一位副总吃饭，一对一吃，了解他的个人与家庭，也让他们进一步了解我，纯粹是人与人层面的相互了解，在这个过程中我会提一些建议，比如改进空间、职业规划。这种交流对我的管理非常重要，有利于团队成员形成彻底的交流和真正的信任，保持团队的一致性。有时很难把培训和其他管理手段严格区分开，实际上，培育一批专业经理人是我在用友最希望看到的成就。
我承认，收入和利润是每个ＣＥＯ睡觉都想的事。ＣＥＯ不能对股民说，公司要转型，所以收入暂缓，利润降低。车子一边跑你要一边换轮子。收入利润结果导向没得商量，公司转型、培训同时要做，你要寻找一个最有效的方式同时达成多项任务，有些任务好像还有一点点冲突，因为长期战略和短期目标有时是冲突的，关键是如何取得一个平衡，兼顾长期、短期利益。
“我把自己最有价值的年华给了最有价值的工作。”
经济观察报：一年多以前，用友董事长王文京用“我希望和你一起书写中国的软件史”这句话打动了你，你决定把最好的年华交给“用友”。这令我想到10年前让郭士纳动心赴任ＩＢＭ公司ＣＥＯ一职的那句招聘演说词：“为了美国，你应该承担这份责任。”我的问题是，你们准备如何写就这部软件史——未来5年、10年、20年的规划怎样？
何经华：我为美商干了20多年，先是在美国的美国公司，后来在亚洲的美国公司，我常常把自己当作一名战将，最厉害的战将，能完成公司交付的任何任务。工作对我而言只是完成某种指标，留下一点脚印，我对公司没有太强的使命感。过去，软件一直是美国人的专利。今天，中国有了用友这个公司，处在很好的位置上，如果能把用友最大化，其意义远大于做了多少指标、完成多少利润，它是一种收入以外的更形而上的东西，可以载入中国软件业的史册。王总说这句话时，我当时愣住了。
怎样书写这部软件史？把用友推向世界软件地图，或者说，在世界软件地图上标记用友这个点，这部史就初步完成了。我同意ＴＣＬ李东生总裁所说的，如果你的企业在中国都站不稳，那你不要想国际化，那都是空话。先要在家里长成巨人，两只手一伸就可以跨过太平洋和大西洋，就是完成了霸业。我常用“水到渠成”四个字来形容国际化。今天，用友的工程师已派到土耳其了，因为我们的客户接了土耳其项目，我们的软件和服务就要满足客户的需求。所以，是客户在带着我们走向国际化。这是所有软件公司国际化的轨迹，如同Ｏｒａｃｌｅ被ＧＥ带向了全球一样。中国是一个大陆型的经济体，只要在中国做成一个行业的领导厂商，在世界版图上就可以找到自己。
按照规划，到2010年，用友要成为世界软件50强，还有七年时间。在这个大的规划下面，我们每三年有一个计划，2003年是我们转型的第三年，我们正在着手下一个三年计划，并辅以配套的年度计划。这些十年规划、三年计划不是哪一个人想出来的，而是董事会和总裁会集思广益研讨出来的。
经济观察报：您给自己定的具体指标是什么？
何经华：一个公司是不是成长壮大了，很简单的指标是收入。拿收入说话，拿利润说话。我在过去的任期内都会至少有一次突破性的成长，我希望在用友也会发生，让这个盘子翻倍。但是用友这个机器已经很大，大机器的运转要复杂些，时间也会长一些。
经济观察报：从Ｓｙｂａｓｅ、Ｏｒａｃｌｅ、宏道到现在的用友，您一直给自己定位做“职业经理人”。用友这一段经历有何特别之处？什么是职业经理人的最高境界？
何经华：在20多年的职业生涯当中，我的运气不错，经历了整个美国软件业的变革与成长，从数据库到ＥＲＰ、转到电子商务、转到用友，每一个职位都给了我不同的训练。我是计算机硕士，最早做数据库，自己编写软件；Ｓｙｂａｓｅ让我开眼界，我走进了销售的领域，我终于可以理解一个5元钱的光盘为什么可以换50万美元；Ｏｒａｃｌｅ让我成熟，虽然在某些领域我没有真正带过团队，可我绝对不陌生，我除了懂销售，还要懂市场、懂产品、懂财务、懂行业、懂实施和服务。然后，我把人生最有价值的年华给了用友。45－55岁，经验丰富、管理成熟，体力尚可负荷辛苦的工作，是蛮好的配合。
经济观察报：用友很幸运？
何经华：我也很幸运。在用友我也学到很多，让我更理解中国，更理解中国的企业。我到用友还有一个私心，要把中国走遍。我很喜欢历史。因为种种原因，你不可能到很多地方度假，但因为工作需要，我可能实现这个梦。每到一个地方，我会想，几千年前在同一地方有另一些人在干另外的一件事，如今地方还在，人已换了数代，那种感觉是很奇妙的。在美国我从来没想这么多，总感觉自己是过客，16年的过客，在中国找到了根的感觉。
我在很年轻的时候就知道自己要什么，我给自己定了一个个指标去逐步完成。用友之后，我就不再给自己设定指标。人活在这个世界上，一直在证明自己，首先证明给自己看，证明给家人看，其次证明给同事看，然后证明给业界看，证明给对手看。在一路证明当中，我觉得已经ＯＫ了，不再需要证明什么。用友之后，一切就随缘了。
原文发表于《经济观察报》2003-10-06第129期