海外军团排兵布阵 本土百货临危思变（三）
第三章：自强何惧与狼共舞 异日同庆众神狂欢
有容乃大 多赢共生
与国际零售巨头相比，广州本地零售业在设施和资金等“硬件”方面的差距是自不待言的。但如果我们在经营理念等“软件”方面减少一些“短视”行为，双方的差距会否逐步缩短？目前，广州众多本地零售商家对“通路利润”和“天天特价”趋之若鹜，却无异于饮鸩止渴，慢性自杀。
行不通的“通路利润”
“通路利润”指的是在产品过剩时代，谁掌握了产品销售渠道谁就掌握了市场，因此销售渠道也成了一种可以待价而沽的资源，成了有些零售商的一个“利润增长点”。这种利润，就可以叫做“通路利润”。其名目繁多，包括进场费、上架费、促销费、店庆费等，数目从每一种产品几百元到上千元不等。目前广州市零售商包括百货公司、连锁超市、仓储商场等均已加入到这一利润的追逐中来，并有愈演愈烈之势。
但业内人士指出，对“通路利润”的过度追求是商家的“短视”行为，“通路利润”的产生本身就是零售商堕落的结果，与市场经济规律背道而驰。有关人士分析，对零售商本身来说，由于有财力而产品没有优势的厂商可以通过大把的银子而占据甚至垄断商家的货架，而产品有优势但财力相对不足的厂家可能因此而被拒之门外，“通路利润”将可能使当前“千店一面”的现象更进一步恶化。而这也间接地损害了消费者的利益，因为他们将可能因此而失去对众多商品的挑选权。
此外，由于零售商可以凭借手中的店面本身坐收渔利，这无疑将大大降低商家提高管理水平或进行技术创新的冲动。“通路利润”将使他们像温水中的青蛙一样在安逸中死去。而另一方面，生产厂家由于这一额外负担的增加，只能通过提价以弥补自己的利润，这在损害消费者的利益的同时，也使自己的产品丧失了价格上的竞争力。其结果只能是一个“双输”的局面。
像拒绝毒品一样拒绝“通路利润”，这是本地零售业在经营理念上迎战海外 “军团”必要前提。
不一样的“天天特价”
“天天特价”是本地零售商与海外“军团”在每一次战略性促销中都会使用的一张屡试不爽的“王牌”。但有关统计数据却告诉我们，尽管我们与外资零售企业打出的是同一张牌，但效果却并不一样。
从国家国内贸易局商业信息中心提供的资料可以看出，１９９９年我国重点大型零售商场总体的销售额有了一定程度的提高，但部分商场的销售利润在销售额增长的同时不升反降。在２３９家商场中，有１５２家商场的利润比上年同期下降，其中有１２８家的降幅在１０％以上；在１１４家商品销售额增长的商场中，有４７家的利润下降。１４９家商场的利润呈现负增长，亏损企业有７２家，占３０·１％，比上年同期上升了１１·６个百分点。
为什么销售额增长利润反而下降了呢？业内专家认为，普遍采取“天天特价 ”等低价促销的方式，是造成大型商场利润下降的主要原因。近年来，降价、打折、有奖销售、购物送礼券之风盛行，使商品折扣和折让额在销售额中占的比例一年比一年高。据统计，１９９７年为１０·３４％ ，而１９９９年则高达２３·７％， ３年攀升了１３·３６个百分点。
由此看来，“天天特价”在带动本土零售商销售额逐步攀升的同时，也相应地使销售成本提高。而成本提高了，利润自然不能尽如人意。从长期来看，这无疑将削弱企业的可持续发展后劲。
反观沃尔玛、家乐福等海外“军团”，他们的“天天特价”又是从何而来呢？沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰在接受记者采访时曾一语中的：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。
李认为，中国同行首先要做的就是控制成本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客，失去生意。李说他曾在一些国内同行的店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。
李告诉记者，沃尔玛连锁店公司一个最基本的经营核心就是通过控制成本而实现“天天平价”。所以，沃尔玛严格地控制各项开支以保持商品的低价位。李还特别强调了配送中心对于控制成本的至关重要。他说，配送中心不像商场的店面让人一目了然，它总是在幕后，但对于一个连锁零售企业的成功而言，却起着人体心脏般的决定性作用。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威也曾说过：沃尔玛拥有世界上最先进的配送中心和卫星电脑管理系统，是其大幅度降低成本的关键所在。
另外一件值得一提的事是———２０００年１０月１３日，在北京记者招待会上，当有人问沃尔玛总裁李斯阁此次来华是否租用他人的商务飞机时，李斯阁说了这样一段话：“我们确实在有意识地降低运营成本。我们在此次旅行里，还会有两个人住一个房间的情况。这是我们的创始人山姆·沃尔顿教给我们的理念。”确实，顾客对你是否过着与世隔绝的奢华生活不感兴趣，他们感兴趣的是你是否能为他们创造价值。
显然，中国本土零售商的“天天特价”来自于自身利润的削减，而沃尔玛等海外军团的“天天特价”则来自于成本的严格控制———这就是值得我们本土零售业反思的不一样的“天天特价”。
记者述评兼结束语
关于美酒与狼群的断想
在古代雅典，斯巴达人有这样一个传统：把刚刚出生的婴儿扔进酒桶里，用烈酒给他沐浴。在经过这样一次考验之后，体格强健者将变得更加强健，体格瘦弱者将可能因此而死去。所以，斯巴达人长大以后。个个强壮不凡，骁勇善战。
在古代中国，有这样一个寓言：一个牧羊人看到自己的羊群变得越来越瘦弱，于是，就在自己的牧区内引进了几匹狼。结果，羊群非但没有被狼消灭，反而变得更为强壮。
中国的零售开放，是酒对于孩子的一场考验，也是狼和羊群的一场游戏。１９９２年中国零售试点性开放以后，我们曾多次惊呼“狼来了”———“狼”的确来了，除了从“正门”进来的，还有许多是“翻”过层层“篱笆”进来的，并且远远超过预定的数量。据国家内贸易局统计，到１９９９年底，中央正式批准进入的中外合资零售商业企业只有２１家，总投资最低为７１００多万人民币，但眼下实际进入中国市场的已有３００家。其中包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国际性的零售巨头。
“狼”没有理由不选择中国。从１９９０年以来，中国的社会消费品零售总额在扣除物价因素以后每年的增长速度都在１０％以上，这一持续、高速的增速在世界上也是罕见的。到目前为止，中国的零售市场依然有着巨大的开放空间。１９９９年，中国已成为全亚洲仅次于日本的第二大零售市场，而目前外资零售企业的销售额仅占中国商品零售总额３万亿人民币的１·２％。
“狼”来了，激烈的搏斗在所难免。在一番真枪实弹、攻守进退之后，“狼 ”的生存手法和进攻战略也暴露无遗，让“羊群”大开眼界。１９９６年吉之岛进驻广州天河城之后，那丰富而考究的卖场布置、那一站式的自助购物方式，中国的商家哪曾见过！至于屈臣氏贴身护理“更加关心你”，好又多刻意营造“芳邻”形象，更是巧舌如簧，“花招”使尽；还有ａｍ／ｐｍ 、７—ＥＬＥＶＥＮ等便利店，打着“全天候为您服务”的旗帜，在深夜里等待着你……
其业态之丰富，定位之鲜明，确是国人所闻所未闻。八年过去了，正象寓言中所说的那样：狼来了，但羊群却更加强大了。在八年的“与狼共舞”的日子里，从模仿到超越，中国的零售业正一步步成熟起来。在正大万客隆进驻广州之后，广州的岛内价创新＋依葫芦画瓢，居然也发展得象模象样，在“羊群”里刮起了一阵“货仓式商场”的旋风；深圳的万佳则在沃尔玛、家乐福等“群狼”的夹击中浴血奋战，终于脱颖而出，成为深圳零售业的一只“领头羊”。
而“狼”也在付出代价。且不说佳世客兵败上海，百佳耗资过亿大陆战略大调整。另一个很多人意想不到的事实是：沃尔玛在中国也是亏损的。至于其它如ａｍ／ｐｍ 、７—ＥＬＥＶＥＮ、屈臣氏等均处于默默无闻的“付出”阶段。但咬住目标、锲而不舍是“狼”的本性。显然，它们看中的是中国的未来，是中国零售市场的彻底开放。
但到目前为止，中国的零售市场还没有完全开放，在一步步放松的前提下，中国对“狼”的数量与扩张规模依然有着较大的控制，这是游戏的规则使然—— —即使是对最强健的“孩子”来说，过量的烈酒也会成为一场灾难。
但无可置疑的是，ＷＴＯ即将来临，中国零售市场最终将完全开放。在此之前，中国将有少数的“领头羊”能够完成从“羊”到“狼”的蜕变，到全球市场同世界各地的“狼群”一起角逐，这是“狼羊游戏”的必然结果。
———毕竟，世界要涌入中国，中国要走向世界。这也是游戏规则。
原文发表于2000年11月《南方都市报》