海尔与三洋不得不说的故事
经过近20年的发展以及加入WTO的开放，中国正在成为全球继日本、欧洲、北美之后的第四块最大的家电市场之一。在2001年全球市场走低的情况下，一些大的家电品牌出现了前所未有的“失之世界，补之中国”的战略取向，在前三块市场的前景不明朗的情况下，中国市场一直保持着持续、快速的发展成为跨国家电巨头改变对中国市场战略的关键所在。
在中国成为WTO的正式成员之后，业界对全球市场有了重新的定位：日本、欧洲、美国是今天的市场，而中国则是明天的市场。未来的跨国企业必须是跨稳在这四大板块市场之上的企业，把握不住中国市场则将直接失去未来的支点，没有四位一体市场格局的企业将很难具有全球竞争力。
从中国的市场现实看，未来5年将是中国家电市场关键的转型期，具体到跨国家电企业来说，调整主要集中在制造与研发基地的布局、品牌塑造、渠道拓展、服务改善等方面。但在这5年内跨国企业首先要解决的问题则是品牌与渠道而不是其他，快速的品牌塑造与渠道调整将直接影响跨国企业在中国的长期战略。
跨国企业在中国塑造个性化品牌的时代已经到来。很长时期以来，因为中国的家电产业与发达国家存在比较大的差距，所以市场存在一种品牌认知习惯，那就是只要是外资品牌的产品就是好的，本土品牌产品不如外资品牌的产品。正是由于这种市场差距的存在，外资品牌一进入中国市场就有非常好的品牌美誉度，这为他们省却了大量的品牌推广成本。
但是，随着中国家电技术与产品的长足发展，本土品牌大量出现，并且本土与外资品牌产品技术等多种差距逐步缩小，加上本土品牌频繁的品牌推广，中外品牌之间的差距日益缩小，在加上本土文化的优势，像海尔一样的一些家电品牌以其鲜明的个性在中国市场形成了品牌良好的品牌知名度、美誉度与忠诚度。由于复杂的因素，外资品牌在中国的推广非常落后，到现在为止，大部分外资品牌都依然被笼罩在市场对他们的“品牌群体感觉”中，几乎没有什么品牌个性的凸现。在一个国际品牌林立的开放市场，竞争的必须是品牌的差异性地位，彰显品牌个性成为外资品牌今后5年内重要的发展课题。
与品牌问题相比渠道问题显得更为迫切，因为跨国企业在中国市场的所有发展的支撑来自销售，而销售的重要“硬件”就是渠道。流通领域的长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场的渠道形态正从制造企业自办渠道向专业渠道的过渡的时期，从目前来看制造品牌的自办渠道仍占主导，尤其是在二、三级市场更为明显，加上中国的家电零售企业数量庞大，所以具有很强的易碎性。在这种渠道环境下外资品牌的渠道建设都比较落后，大部分品牌的渠道覆盖仅局限在大中城市，二、三级市场的渠道覆盖率低，由于对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道管理，所以渠道的销售力明显落后与本土品牌。在转型期的中国家电市场渠道成为所有跨国家电企业最为头痛的问题。
三洋在如此特殊的市场环境下选择海尔作为自己在中国市场的合作伙伴显得明智又机敏。海尔拥有中国家电市场最强大的品牌，品牌价值超过400亿元，同时也拥有目前中国市场最大、最符合中国国情的市场销售网络。这种网络区别与所有中国市场其他品牌的网络，在一级市场是按照海尔的产品种类组成的店中店，而其他品牌则是按照产品的门类被分别区割开，在二、三级市场除了与其他品牌一样的共用渠道外就是星罗棋布的自有品牌专卖店。在这独有的“辐轮式”网络的背后则是其BBP（电子采购），ERP（企业内部流程优化再造），DRP（分销物流），CRM（零售连锁终端服务客户管理系统）组成的快速采购、制造系统，它们的有机链接构成了国内家电企业中唯一一条完整的信息流资金流与物流三流合一的电子供应链条。由此可见，成就海尔中国第一家电品牌的不仅仅是产品，更重要的是它独特的分销系统。
我们可以肯定，三洋可能不是第一个发现海尔网络价值的，但是第一个快速利用海尔网络资源的跨国家电企业。网络时代企业最宝贵的资源是市场客户资源，它不仅仅是企业自身业务的支持手段，更有可能的是发展成面向与自己同类企业的商业资源。海尔的物流正在由自己的物流变为第三方物流，海尔的市场网络也要演变成第三方网络？三洋介入使用海尔的市场网络好像成了这个疑问的答释，由此可以推断想打海尔网络快车的跨国企业不只三洋一家。
三洋借用海尔的市场网络资源对自己在中国市场的发展意义重大。在第一时间跑在所有外资品牌之前开始使用中国家电业最大的销售网络，迅速解决自己的销售问题，不仅扩大了自己的网络覆盖率，还加快了自己的分销速度。更为重要的是由于与海尔结成联盟，又在海尔的网络中销售产品，三洋品牌在中国市场的亲和力增强，并可以获得海尔品牌信用的支持，再辅之必要的品牌推广，个性化的三洋品牌可以迅速从模糊的群体印象中浮出，形成鲜明的品牌个性，为未来在中国市场的发展奠定坚实的营销基础。
跨国家电巨头中国市场的本土化是他们市场全球化的重要一步，从长远发展来看，三洋在中国市场的“海尔战略”实际上是中国加入WTO后外资品牌最重要的策略调整，它找到了捷径、抢得了先机，对中国市场的格局变化影响深远。
海尔成就三洋在中国的调整先机的同时也在日本市场获得了与三洋在中国市场上同样获得的东西：完整的渠道与强大的品牌支持。
海尔市场国际化的战略是先难后易，先发达国家后发展中国家。从市场的开拓看，海尔已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电强国，由于文化的原因，非日本家电产品难以被日本市场接受，包括韩国企业在内，进入日本市场的难度都非常大。海尔通过与三洋合作，可以迅速进入日本市场并同时获得特有的市场亲和力，啃下全球家电市场中最难啃的一块市场骨头。
竞争的成败在很大程度上取决于争取到资源的多寡，以及争取资源所用的时间。三洋海尔的巧妙合作以最快的速度在各自最需要发展的市场上渠道了自己发展所需要的资源，开创了海尔所倡的与狼共舞范畴内的新的舞蹈形式，意义非凡。这种网络资源的互换不只是三洋对海尔发展的承认，而是表现出日本对中国家电发展的第一次承认。正如日本最大的电视台NHK所评价的，海尔进入日本与三洋合作必将对日本其它家电企业今后的战略决策带来重大影响，我们想这种影响不只带给日本的家电企业，还会有欧洲和美国的。
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