海尔SBU的效度与限度－－与张瑞敏先生商榷
大海航行靠舵手，海尔航行靠张首席。作为中国最出名的企业管理大师，二十年来，张瑞敏率领着海尔在名牌化、国际化、多元化之路上，披荆斩棘，乘风破浪，风头无二。起源于他的诸多海尔管理经验都已写入中国的企业史和市场经济史。而他本人也认为，海尔的成就“主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念，思维方式的彻底全新的变革”。
如今，继“用户永远是对的，绝不对市场说不”、“先卖信誉，再卖产品”、“打价值战而不是价格战”、“日事日毕，日清曰高”、“斜坡球体论”、“三全管理”（全员、全过程、全面管理）、“快鱼吃慢鱼，激活休克鱼”、“赛马不相马”、“满足个性化需求”、“内部模拟市场”等诸多观念后，张瑞敏又在流程变革上着了先鞭。
流程再造的实质与益处
海尔的流程再造，实质是一个权力向上集中、压力向下释放的过程。
所谓权力向上集中，就是将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，集中到海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。商流部门获得有价值的定单（有利润，现货现款）后，物流、资金流才开始围绕定单运转，定单交给原有的各事业部，它们根据质量、成本、交货期三要素进行生产，执行定单。
所谓压力向下释放，就是将市场契约关系引入各个部门、各个环节之间，把市场定单转变成一系列内部定单，在企业内部模拟市场交易原则，最终使“企业”概念缩小到每一个人身上，使“海尔就是3万个SBU”（ SBU是英语Strategic Business Unit的简写，意思是“策略业务单位”）。在这种情况下，每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。目前在海尔，除了企业文化中心还吃“皇粮”外，所有部门均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系——可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸住，财务就会跳闸。
海尔流程再造的好处是明显的。商流集中后，商业用户无需再和冰箱、洗衣机、空调、彩电等部门分别去谈，可以一次性采购，降低了交易成本；物流集中后，实行统一采购，降低了集团的对外采购成本，而且也有助于零部件质量的提高和库存的减少；资金流集中后，解决了原先各部门对着银行、分供方、商业伙伴形成的擅自对外担保问题，提高了资金使用效率。
而实践SBU的结果，可以让海尔的每一个人都接受市场的压力，人人都面对一个市场。例如，流程再造前，生产车间的设备坏了之后，设备管理部门才来修理；再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱。设备管理部门的员工只好哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。又如，海尔的司机每出一次车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里也可以提成两角钱。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车的租金还不同。据说在海尔，“你有没有市场目标”、“市场效果如何”，已成为评价一个部门、一个干部的“行话”。
为了推进流程再造，从1998年9月到2002年底，海尔的组织结构已经调整了40余次。从有序到混沌再走向有序，从均衡到非均衡再到新的均衡，这是张瑞敏的思路，他认为这与经济学大师熊彼特的“创造性的破坏”的观点是一脉相承的。
如上所述，海尔的流程再造包含了两大部分——组织结构的调整与权力再分配，市场交易关系的企业内部化（SBU）。如果说前者在管理历史上还有迹可循的话，后者几乎是张瑞敏的独创。张瑞敏在SBU上的探索，可以说是他迄今为止在海尔最为大胆的尝试。它不仅是在向海尔的过去挑战，也是在向经典的公司理论挑战。无论最终是成是败，张瑞敏作为一个探索者、挑战者的气质都是了不起的。
据称，美国沃顿商学院的教授表示：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的。”日本率能协会的专家甚至说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
提醒与商榷
张瑞敏是我十分尊敬的企业家。1998年冬天，我到海尔采访他，1999年初还在《南风窗》上发表过《张瑞敏：超越无止境》的报道。在那之前，海尔的成长轨迹是十分清晰的：相关多元化的产品结构（冰箱+洗衣机+空调），丰满的高品牌形象（冰箱代表的质量+洗衣机代表的个性化设计+空调代表的服务），其营销和宣传也可圈可点。
这之后的海尔，我没有去过。虽然海尔每年都高奏业绩的凯歌，在多元化和国际化方面也事迹多多，但我眼前的海尔形象反而不再清晰，用《中国企业家》的话来说，那是一个在雾中前行的海尔，芸芸众生是看不明白的。
既然看不明白，我们只能沉默。
2001年夏天，在我因故离开编辑岗位的一段时间里，《南风窗》发表了《六问海尔》的质疑文章，并引起轰动。但是坦白地说，我的内心有些不安。因为有些质疑，在学理上并不充分。
而海尔又往前走了。
由于流程再造本身的复杂性和SBU的独创性，现在去评点海尔的确为时过早。但是，在周遭一片为流程再造和SBU叫好的声浪中，下面这些提醒也许不是多余。
流程再造有收益，但也是要支付成本的。流程再造的收益每个人都看得见。但我们必须知道，这种改造并不免费，而是支付成本。
经典的公司理论一向是把企业和市场这两个概念分开的。最早研究这一问题的科斯（诺贝尔经济学奖得主）所阐述的一个基本命题就是：市场与企业的边界究竟在哪里？
例如，你可以把企业的每道工序独立为一个雇工人数只有几个的公司，各工序彼此进行市场买卖；也可以把各自独立的“工序公司”整合起来，构成一家公司。
科斯问，既然市场价格机制可以自动协调个人之间的生产与需求，为什么还存在企业这样并不运用价格机制的组织？
他的答案是，因为市场的价格机制并不免费（不为零），为了节约市场交易费用（包括搜寻信息的费用，讨价还价和做决定的费用，制定政策和执行的费用），企业出现在市场经济之中。企业不是运用价格机制来管理，而是运用企业家的协调机制、权威、命令和计划来管理。为了节约交易成本，企业就要增加组织成本。当市场交易成本和组织成本相同时，就界定了一个企业的规模。在这一均衡点之外，企业可以采取两种措施，要么通过整合继续扩大企业规模（组织成本低于市场交易成本时），要么外包或对外采购以发挥市场效率（组织成本高于交易成本时）。
由于科斯的理论过于抽象和理想化，后来的管理学家慢慢远离了他的路线，而基本上相成了如下的同识：企业选择怎样的组织结构和权力的流程，关键是要达到外部环境（尤其是产业环境和竞争环境）和企业内部资源的匹配性。这里面最重要的是保持好内外条件的匹配性、动力活力与监督控制的匹配性、创新与秩序的匹配性。
在海尔的流程再造中，我们看到新添的组织成本和机会成本包括：时间成本（张瑞敏的精力和思考的重心），组织调整带来的冲击，高度集权的风险（权力分散时有风险，集中后就没有了吗），由于索酬、索赔、跳闸带来的计算复杂性和人与人关系的紧张。当传统公司理论中管理企业的要素（例如团队合作，以人为本，“走动式管理”，信任，激励）被无孔不入的市场计算和互相监督吞噬后，这样的企业尽管看似透明，一切尽在控制掌握之中，但它也许潜伏着更大的危险。
既然我的一部分收益建立在对方犯错误的索赔基础上，我是否还会发自内心地帮助他？人与人、部门与部门之间互相设防的心理围墙，这笔成本有没有计算？可以想象，一当人与人之间开始用市场关系结算——而原本他们是一个团队和组织，他们之间的微笑将变得僵硬，而内心的压力和算计将逐步升级。这种类似“发动群众监督群众”式的运动，历史上给我们的教训是惨痛的。
既然是市场关系，难免会急功近利，那么，为了企业的可持续发展所必须进行的研究与开发（这在短期看是没有产出的），谁还愿意去做？海尔的“卖点商品”很出名，如洗地瓜的洗衣机，加一个闪光的小灯泡的智慧星空调，但是，这些小发明和小聪明能够持久地征服消费者吗？能够支持起一个迈向世界500强的海尔吗？
正如我们爱说市场是会失效的，“市场关系的企业内部化”也有它的限度，把握不好度就可能适得其反。根据市场价格，使得部门之间的关系有清晰的参照系，保证不同的劳动价值在收益上有公平的体现，这是必要的，可行的。但是，企业不完全是市场，除了制度化管理，伟大的企业在管理中更为依靠的是柔性的、文化的力量（如同《基业长青》描写的那样）。我听说，每个月的8号，海尔人都战战兢兢，因为这天张瑞敏要跟他们算帐，进行SBU的计算。我不知道，他们在这样紧张的气氛里能够坚持多久？同时，我相信，这样的做法对作为“生命体”（living Company，又称长寿公司）的公司一定是一种伤害，它更像是“经济体公司”、军事化管理的做法。
由于海尔主要产品的相关性（都是制冷产品，所以在采购、制造、分销方面容易整合），目前这种闭合、一律、高度控制的内循环体系，尚未受到产业的挑战。这给人一种印象，似乎这种方向可以长治久安。但是，这可能吗？
TCL和联想的启示
我的答案是不可能。原因有三。
其一，产业的挑战。事实已经证明，在白家电之外，海尔自1990年代末期进入的所有产业几乎都没有取得预想的成功，例如药业、黑色家电、手机、家居集成、信托和证券等。如此多的不如人意，是值得深思的，其中一定有某种必然性的因素在起作用。在我看来，沿袭以往、强调严格控制和一律性的管理文化与权力结构，是导致问题的关键。一个闭合的内部循环体系和在其中形成的思维方式，无法应对开放的、非标准化、变化不断的新兴产业的风险与挑战。
其二，企业家创新才能的挑战。海尔一定有人才，甚至具备企业家创新才能的人才。但是，权力高度集中、监督严密的体系与文化，以及体制性障碍（无法对企业家才能给予剩余权回报），束缚了这种才能的发挥，以至我们在张瑞敏之后，几乎看不到谁能扛起海尔大旗。“无后”，这不是小问题，如果在国外的资本市场上，仅此一条，你的股票价格就要打折扣。但是，在海尔现有的考评体系下，企业家才能是得不到制度支持的。企业家是要有企业剩余的索取权利的，是要承担风险和不确定性的（奈特语），是要有他自己的声音和感召力的。这些，今天的海尔都不能说具备。
其三，企业路径依赖的挑战。海尔以往的路径给它带来了巨大的成功，尽管有些成功来的太吃力和不自然（因为海尔太在意成功和名次了）。这样的一种走法，又要肩负不断升级的崇高使命，总有一天会让自己不堪承受。
在相同规模的企业，我觉得TCL和联想的经验可以为海尔参考。
TCL偏向于开放、活力、分享的文化和制度，让李东生交过不少学费，可是他从未因此转向封闭、强调一致、集权。TCL电脑的杨伟强和通讯的万明坚，都亏过钱，他们的有些做法和李东生本人的想法并不吻合，而且他们自我宣传的痕迹都很重。更重要的是，他们还都越来越游离在TCL原来的体系之外。这个时候，李东生的选择是，要么把他们拉回TCL的传统轨道，要么，容忍甚至激励他们探索新的道路。最后，他选择了后者。甚至在电脑公司寸功未立时，也给了杨伟强们股权（等于是拿彩电的利益让电脑公司提前分享）。他让他们在TCL的统一门户（品牌和支持体系）下，根据产业特征，一切经营自主（例如采购、营销、生产、甚至内部文化建设）。这样做的代价，一定是增加了某些成本，而且不可能对他们进行完全的监督（事实上，当监督成本过高时，最经济的监督方式就是让他们制度化地分享企业剩余，正如很多企业已经做过的那样）；但这样做的收益，是万、杨的企业家才能得到了最大的释放，TCL做出了更大的蛋糕，获得了在更开阔意义上的3C协调发展机遇。李东生喜欢谈公司文化的整合，但很少谈公司业务发展的整合（他喜欢用协调这个词）。他对于当下中国市场、产业、经理人心态洞若观火，对整合与分权的界限也有着清晰认识。李东生的口才也许不如张瑞敏，但在把握全球化背景下的产业趋势和企业战略选择方面（这是企业家战略才能最重要的体现），李东生是中国制造业当之无愧的战略家。
联想的拆分，最关键的原因是杨元庆、郭为的“不能融于一炉”。在杨为主、郭为副的方案试行一段时间后，发现做不到“无缝链接”，于是柳传志下了决心，分拆。我相信，当时柳传志面前也摆着两条道路，一是维护一体化的路径，一是各奔东西。前者比起后者，成本肯定是高的（很多可以整合在一起的资源必须分成两个部分），但是比起不能充分发挥两位少帅的企业家才能，这种成本又是应该支付的。两害取其轻，两利取其多，才是正确的选择。只想得利，不想付出代价，则天下哪有这样白吃的午餐呢？
讨论企业的边界，对我们还有一个启发，就是“责任的适度规模”。海尔的高度整合，节约了资源，是一种节流的“减法”、“省法”；但对于提高产出，效率也许并不经济。因为人对责任的承担，受其专业知识和精力的限制，是有一个限度的。例如，一个宣传人员，营销人员，他可以承受一定的整合起来的责任，但相应地，对原来他专门分工的职责的专注性必然受到影响。在TCL和联想，由于是分权的体制，的确增加了组织的成本，但各个部门在专注于自己的责任方面，就可能更加精确和扎实。成本降低引起产出下降（也许一开始不明显），成本增加带来产出增加，这中间的度如何比较、取舍和把握，也是公司理论的经典问题。
海尔何去何从
现在来看，1999年也许是海尔发展过程中非常紧要的一年。在海尔名牌化成功之后，张瑞敏开始考虑海尔的产业多元化和国际化。多元化和国际化的制度与流程支持是什么样的？这是一个关键性问题。他一定经过了深思。当时，他提出过“舰队论”，就是说集团发展模式不应是一列火车（加挂的车厢越多，车头的负担越重），而应是一支联合舰队（每一艘舰都有独立的战斗力，允许每艘舰各自为战，但不许各自为政）；他也提出过“源头论”，每个员工都是企业这条大河的源头，两万员工就有两万个源头，如果两万个员工都汪喷涌泉水，这条大河就会不得了。
本来，沿着这样的思路，海尔是有可能走向分权、分享、创造更多的积极性和活力源的道路的，但是，最终它还是回到了过去的路径依赖之中，被集权、集中的体系锁定。虽然张瑞敏希望海尔的每个细胞都动，每个细胞都有活力；但事实上，目前海尔让每个细胞活动的力量来自于SUB的压力，而不是内在的活性和参与剩余分享的动力。如前所述，至少在新兴产业里，这种做法并不有效。至于在数十次变动企业组织结构的斗争中，造成的企业更加“内向化” 的弊端（总是习惯于内部爆发革命，内部检讨，而不是把目光放远向外，从新发展机遇中获得空间与从容），造成的高昂的机会成本（要是把精力用在IT和通信领域呢），就更加可怕。
今天，当我看到TCL这样的企业已经柳暗花明又一村、星垂平野阔月涌大江流的时候，看到海尔依然沉浸在对内部对流程的反复揉搓和自我欣赏的时候，我既感到可惜，又觉得悲伤。海尔的问题其实不在于管理不统一、不严格、不集权方面，相反，这是它相对于竞争者的强项。在自己的强项上“务求完美”，自我折腾，却不去补短，失去了产业的机遇，这又让人徒叹奈何！《财富》杂志在评选20世纪美国企业家的时候，有这样的论述，“20 世纪是经理的世纪，甚至可说是发明了管理的世纪”，“但是难以想像，如果没有敢闯天下、开创伟业和脱胎换骨这样永无休止的创业精神，美国，或者是因循守旧的美国企业会是什么模样。管理只能走这么远了，距天才仅一步之遥。美国式资本主义的特殊才能似乎就是：让经理和企业家在擂台上永无休止地对垒，却不让任何一方永久地占上风。20 世纪中叶，企业的娇子大概是经理，但在 20 世纪初──当然还有 20 世纪末的今天，我们的英雄是建设者、创业者和冒险家。”在近20年的中国企业界，海尔几乎做到了管理的极限，但是，请记住：管理只能走这么远了。相反，当TCL的文化承载了万明坚这样的冒险家和偏执狂，他所带来的价值是多么巨大啊！中国市场的机会很多，海尔近年来却老是抓不住机会，也许就是因为太内部折腾了，这样的结果，人变成了坚硬的零件，却丢失了对机会的敏感和抓住机会的勇气与创造性。
海尔每年的全球营业额都在增加，但我们看不到除了白家电之外，海尔还有哪些具有行业领导性地位的企业。而从长期看，竞争力才是关键。海尔的数字被人质疑，我没有调查，不能评判，我惟愿海尔不要成为数字和名次的“奴隶”，用非市场的因素去充数，从而扭曲自己本来很不错的躯体。
海尔为什么会走到这样的一条伟大、痛苦、悲壮而扭曲的路上？
受体制的束缚（不知道海尔是谁的）？
受地域文化的影响（一定要当第一，一定要做大）？
张瑞敏担心失去权力和绝对控制力？或者，张瑞敏太伟大了，以至于海尔无法再产生除他以外的新的思想？
我不知道。我知道的是，海尔也许是一个神话，但张瑞敏不是神。
没有全知全能全善的人。所以谁都不可能长期地主宰一切。所以，要信任别人，要激励别人，要容许试错，要团队协作。人性的微妙之处，再伟大的领袖也必须遵循。
作为中国顶级企业哲学家、组织家的张瑞敏，也许需要从海尔神话的坚硬外壳里抽身出去，不要再一以贯之地埋头SBU。今天的海尔，需要的不是赞美的荣耀，也不是苛刻的自我折磨，而是最冷静的审视，最开阔的眼光，最平和的心智。
市场的力量重于一切。人性的力量高于一切。它们牵引我们走。
原载：《南风窗·新营销》
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