海尔：不断的抛弃
当别人把你当作神的时候，你一定要头脑清醒、保持凡人的本色。这是个原则，实际上也是一种策略，因为人们感觉出了海尔上下的这种谦恭中带有一股追求上进的强烈愿望。
事实确实如此。去年年初，张瑞敏还在为海尔的海外建厂作这样的解释：“现在不建不行，为什么呢？没有人给你来做，因为你还没有创出这个名牌来。”但是到了年底，他就向外界宣布了：“今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂。”个中原因，是海尔通过全球本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，可以找很多工厂来代理，只付给一定的加工费。
年底的这个结果其实在年初说那番带着些许无奈的话的时候，张瑞敏就已经知道了，因为这个转变并非一年就能够完成，而是张瑞敏和海尔多年来坚持名牌战略、多元化战略和国际化战略的自然结果。20年的自创品牌路线、10多年的多元化历程以及近10年的国际化探索，让海尔在承担过多使命的同时背负了过多的责难，所以，海尔明白了不到万不得已不出来自话自说的重要性：“一个企业家最重要的是要做正确的事。当时谁敢打保票说国际化、说流程再造就一定成功？要创自主品牌是一条艰难的路，必须要经得起诱惑，耐得住寂寞才行，甚至要进入心无旁骛、物我两忘的专注境界。”
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。但是，仍然有人质疑：海尔自己概括的发展三阶段中，除了“名牌战略”，其他如“多元化战略”和“全球化战略”能以“成功”概括吗？实际上，在张瑞敏的构思中，“名牌战略”、“多元化战略”、“全球化战略”并不是截然分开的，他们在张瑞敏的头脑中有一个共同的名称——“品牌的战略选择”：“1984年到1991年这段时间，如果我们不坚持名牌战略，我们就没有一个冰箱名牌，如果后来不搞多元化，不扩充产品，我们就不会形成一个家电名牌，进而成为一个中国名牌，如果到了1998年我们不全力实施国际化战略，那现在始终是个中国名牌，而不会是世界名牌。”其中，支撑战略的策略之一是：比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。而且，设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。“这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。”
在张瑞敏看来，海尔品牌的外延变化是这样的：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌；内涵或者第一联想度的变化则是：质量高——服务好——个性化——速度快。
按照这个要求，张瑞敏又找出了海尔新的不足之处：“全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入ＷＴＯ以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。”他认为，要做到全球化的流通，首先要获得大的定单，企业的组织结构也必须要按照大客户的需求来改变。这样就带来了三个矛盾：第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要得非常快，在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差一美元，能失去一个很大的定单。“表面上看是一美元，实际上是整合全球资源的能力。”第三个就是大批量和高质量的矛盾。
亚里士多德曾说过，提出问题等于解决了一半。张瑞敏看出了全球化流通的问题所在，看来解决只是时间的问题。而如果他和海尔没有把自己当神看，相信他很难犯下“人神”的错误。
事件：
1．2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
2．2003年8月，美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖” 在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。
3．2003年12月，全球权威消费市场调查与分析机构ＥＵＲＯＭＯＮＩＴＯＲ调查结果显示：按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
4．2003年，海尔品牌价值实现530亿元，蝉联中国第一品牌。
5．2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。
原载：《经济观察报》2004-05-10第158-159期