华龙方便面如何“与狼共舞”？
同时，河南、山西省的数十家方便面企业，面对“康师傅”、“统一”的强势进攻,多年来锲而不舍地向农村市场渗透并获成功，形成了独具魅力的地方品牌。这些本土品牌如南街村、白象等，都在一些区域或农村市场占有主要市场份额。而定位于农村市场的河北华龙集团，现已形成了拥有60条生产线，年产近60亿包的方便面企业。以前，作为国内低档面生产厂家，如华龙、正龙等品牌，在2002年也开始进入城市中高端市场，同康师傅、统一的高端市场定位展开正面竞争。“康师傅”和“统一”作为高档面甚至方便面业的旗帜，其江湖地位已经牢固确立。那这些想在城市市场上与“康师傅”、“统一”分一杯羹的本土企业是否就是不自量力？是否我们本土方便面企业就永远只能走“不做品牌做销量”的战略呢？
事实上并非如此，如2002年，“统一”有一个专案叫——逐鹿中原，推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙0.4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。而今，在超市的货价上，也开始看到本土企业的高档方便面。
本土企业的另类打法，在大陆市场也开始取得了暂时的、初步的成效。
2002年，为什么“华龙”方便面能从“康师傅”、“统一”这样的巨头面前取得全国产销量第二的成绩（销量仅次于康师傅）？
本土企业没有科学的营销，但是它们凭什么与“狼”竞争甚至超越？华龙作为本土企业的一个个案，也许能给我们带来一些启示。
公司背景
2002年，在中国大陆市场，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，成为中国民营企业前 50位的最大方便面厂家,与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。
华龙成立于94年3月，经过八年的发展，方便面从2条生产线扩展到了现在的62条生产线，2002年全年销售额约25亿。华龙总部位于河北省隆尧县，现有东北长春、山东兖州、河南许昌三个分厂，2003年计划在陕西宝鸡以及南方建厂，现拥有职工12000余人。
1994年~1996年，华龙开发区域限于河北、河南、山东、山西、内蒙几个省份，当时有4条大生产线。1997年推出“小康家庭”，开始开发东北等几个市场，生产线达到10 条，1998年，开发“一川两湖三江”市场，成效不大，同时达到22条大生产线。99年34条生产线，并推出大众二代，提质加量不加价，小康系列加鸡蛋。1999年到2001年，增幅放缓。2002年开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌：今麦郎。
华龙也因为曾在CCTV投放“华龙面，天天见”的产品广告，引起公众的关注。公司目前涉足产业有方便面、面粉、调味品、饼干等。
农村出来的华龙方便面成功的奥秘在哪里？其营销策略带给我们什么启示？
定位：低档面
在80年代初期以来，中国总共有建成投产的方便面生产企业1000多家。这些企业主要为两种类型：一是少数几家中外合资或外商独资企业，其目标市场大多定位于大中城市；一是一些地方小厂，这些小厂产品价位较低，但质量不稳定，主要依靠有限的当地市场，特别是农村市场来维持生存。
当时国内有一些较大的方便面生产厂家，一开始就想与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄，结果损失重大。但广阔的农村和小城镇对方便面的需求量是很大的。河南正龙集团就是利用了“康师傅”、“统一”等知名品牌的市场空白，以其中低档方便面品牌“白象”，跻身全国方便面行业前5名。
基于上述情况，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，华龙将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右。为确保产品质量，华龙从东南亚引进一流的设备，高薪聘请台湾食品专家加盟入股并主持研究开发中心的工作，对面粉的加工、面饼的烘焙、调料的配制及外在包装等环节实行全程质量监控。凭借此正确的目标市场定位策略，华龙一下在北方广大的农村打开市场。
通路策略
积极开发农村市场
选择了正确的目标市场，企业的下一步就是选择在哪些市场推广自己的产品。许多选择了低端产品的企业却在北京、上海等大城市猛推，岂有成功之理？
华龙市场策略并不是在大城市、沿海地区开始，而是在中小城市、内地城市及小城镇开始。随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，逐步进军中、高档面中场。
2002年，从销量上看，华龙地市级以上经销商（含地市级）销售量只占总销售量的27%，县城乡镇占73%，农村市场支撑了华龙的发展。
一县一车一人一目标
现在华龙在低端市场上稳坐头把交椅，康师傅、统一难以撼动其地位。华龙在农村和中小城镇市场的网络非常密，而且忠诚有效。华龙现拥有一批经销商828名，二批经销商21900名，销售网点239800家，覆盖全国1918个县，308个地区，30个省、市、自治区，几乎全国无空白县。这样密集的网络，主要得益于华龙1999年开始实施的“一县一车一人一目标”策略，即在每县只选择一个经销商，为其提供一辆专用车，并配备一个业务代表帮助其开发、拓展、管理市场，当然还有一个目标销售额，完成了就可以分到公司的股票。华龙的经销商大都是与华龙起步时共同成长起来，华龙选择经销商非常严，经销华龙方便面绝不能再销售其他任何牌子的方便面，这样的经销商选择和管理、服务政策，造就了华龙的经销商非常忠诚，而且网络运营顺畅、通达、有效，在广大的农村、城镇市场，其密集的网点对华龙来说非常有利。华龙的销售网络成为了全国同行业中最大的销售网络体系，维系着华龙产销的良性循环。
这样，华龙在全国的业务员总共只有2000人左右，却达到了一年25亿左右的销售额。每个县的业务员（华龙称邮差），均在当地从事过营销工作，还具备驾驶技术。由于这种“一县一车一人一目标”策略的实施，华龙方便面在河北、河南、山西、内蒙古自治区三省一区市场占有率稳居第一；在东北、华北、西北等地区，华龙方便面呈强劲的扩张势头。
经销商管理：谁开发，谁收益
华龙按区域实施“面广点密”开发政策，经销商开发至县级城市，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新开户是老户的间接一批，老户享受年底的股票差额。
华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动和保护了经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2％作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20～ 30万元，每万元配1．2股；销售80万元以上，每万元配2股，每年都对奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况上下浮动。
华龙一贯秉承“谁开发，谁受益”的原则，很少有换户行为，只进行区内户户合并及调整，也只在开发市场和半开发市场设新户。
同时，华龙制定营销排行榜，每三天进行一次登记，每个月考核10次。明确要求各分公司要定出年计划、月进度，这样各地每月的销售进度和完成情况以及占任务的百分比，及时掌握市场情况，以最大限度开发市场。1998年，华龙在全国同行业中首开先河，实行让经销商入股加盟，奖励股票、年终分红的政策。如今，华龙面经销商中已有不少人富了起来，目前百万富翁估计有30个左右，几十万元的户有数十个。华龙这套营销体系很好的保证了利益的合理和有序分配，这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之妙。
转战城市市场
华龙集团在乡镇市场站稳了脚跟之后，华龙集团开始向城市进军，在北京、上海等大城市推出了“红红红”系列产品，但遭到了市场的冷落。从2001年开始华龙集团再次加大了攻占城市市场的力度，重新推出新品种，提高了产品价格，并采用城市人喜爱的影视明星做产品的形象代言人，展开了强大的广告攻势。但华龙方便面在城市中的销量仍然不近人意，在城市中人们对它的品牌认知度和依赖度未见有显著提升。2002年，华龙开发出高档面——今麦郎，再次进攻城市市场。2002年，华龙在全国商超总销量达到 了1.957亿，高档面的销售占了整个销售额的20.78%，进攻城市市场已取得初步成效。
在这个通路制胜的时代，华龙2002年已经开始认识到城市通路与农村不一样，他们目前开始重新选择新的人马开发城市市场。原来的华龙产品一般通路还由原来的业务人员来运作，原来的经销商经营的普通产品，与现代的新产品开始进行分离，华龙重新选择了能运作的经销商在城市通路上进行运作。
品牌战略：少做全国品牌，多做区域品牌
作为一个后起挑战者，华龙选择了在中低端大众市场少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌。华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”、“可劲造”，针对山东大省有“金华龙”等等。
沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。实际上，这是在“康师傅”市场细分的副品牌战略成功经验的基础上，有所突破。开始，华龙大众面的副品牌有“108”、 “甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。接着开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
产品策略
研发优势明显
华龙和经销商之所以有如此稳固的关系，除了“谁开发，谁收益”政策之外，不断推出新品，确保经销商不断获得新的丰厚利润也是重要原因之一。
华龙不断从跨国公司和国内公司引进技术研发人才，常年不断推出新品。所以，华龙的“弹面”、“煮着吃的面”不断问世。在产品生命周期的导入期，产品一般都是赚钱的，因此在每次推出一个新品时，经销商都会获得不小的回报，这种研发优势使得华龙集团现有二百多件商标，也使得消费者不断买到华龙的新产品。与此同时，华龙通过市场调查，摸清各地人口、面积、饮食习惯、购买力水平、主要竞争手段等情况。根据“南甜北咸东辣西酸”的饮食习惯，华龙将市场细分化，销往不同的地区，搭配不同的调味包，满足不同地域消费者的需求。
引领消费观念
华龙现在在央视广告中的主推产品是高档面“今麦郎”。华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅、统一等强势品牌挑战，分割高端市场。今麦郎作为华龙全国性战略品牌，采用了先进技术，是“有弹性”的方便面。因此，华龙在广告中不断诉求“今麦郎弹面”。从激烈竞争的产业格局中实现品牌突围，极力塑造消费者“弹面就是今麦郎”的品牌认知。
同时，为了突破舆论界“方便面没有营养”的观点，华龙研发推出了“煮着吃第二代”营养方便面。这种方便面非油炸、低热量、低脂肪，因此率先获得中国营养学会认证（实质是营养参考摄入量的DRI认证）。
性价比极具竞争力
华龙面的性价比非常有竞争力，如在河南市场推出的“六丁目”，主打口号就是“不跪（贵）”。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0.4元/包（给经销商0.24元/包）。同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。如统一企业2002年有一个专案就叫——逐鹿中原，推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙0.4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。
（注：高档面指厂价0.8元以上,零售价1.0元以上的产品；中档面指厂价在0.5——0.8元之间的产品；低档面指厂价在0.5元以下的产品。）
华龙靠什么把产品的成本做到如此之低呢？
成本控制非常严
华龙在内部对于成本的控制是非常严的，一个业务人员（华龙称县邮差）整体收入600~700元，在当地属较高收入水平（初中文化）。而这个业务员基本上自己是司机，便于扩大运货半径。同时华龙要求县邮每月进店目标300个、店次目标为780家/人。这样可以说比康师傅、统一的人员成本低。此外，华龙的差旅费控制也非常严。
同时，华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其它地区三至四个百分点，华龙在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，目前种植、养殖、加工运输产业链也已基本形成。华龙靠这种规模生产和配套企业的发展策略来赢得了低成本。
广告策略
电视广告：不同区域不同诉求
华龙的最大对手康师傅建立了比较稳固的品牌形象，“康师傅，好吃看得见”也成为大众耳熟能详的广告语。康师傅注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑。而统一主推“好劲道”。在这样的情况下，华龙的产品广告独辟蹊径。
中国是一个地域面积大、人口多、分布广的国家。由于受地理条件和气候条件的影响，文化差异就较为明显。这样，在各个地域上就不可避免的存在着地域亚文化，消费者的购买行为和购买习惯深受这些亚文化的影响。如闻名全国的粤、川、鲁、京等八大菜系就风格各异、自成一家。因此，华龙方便面也针对地域亚文化的不同，采取不同的营销策略。
六丁目：角色行销演绎“不跪（贵）”
河南人爱面食，市场基础特别好，华龙将河南列为重点市场之一。由于这里各种品牌已经形成了几近火拼的价格战和广告战。河南本省的“白象”方便面也是一种低档面，而且牢固占领了市场先机，河南市场价格因素成了竞争的主导因素。华龙因势利导，推出了0.4元/包的六丁目方便面。
六丁目的系列幽默广告始终巧妙地运用中国文字“不跪”与“不贵”的谐音作核心创意，塑造出了一个个性鲜明的喜剧性强的人物角色六丁目。倔强不屈的六丁目是个见官不跪、见了皇上也不跪、甚至连做了附马，新婚喜事拜堂时也不跪的民间小人物，有点像周星驰扮演的典型化角色。
在河南“战场”上，六丁目与“酷儿”相似的角色行销，切合了消费者对方便面性价比的敏感需 求。
东三福：“咱东北人的面”
东三福是华龙进攻东北市场的区域品牌，进入东北仅半年即完成全年销售额和利润，后半年成为大众市场第一品牌，从康师傅手中争取到不少客户和份额。系列电视广告改编雪村“东北人都是活雷锋”，运用精彩的动漫Flash形式，传达出好人做好事必有福报的社会价值观。第一集中“东北人”打狗救人，英雄救美成就了一桩姻缘，娶了翠花。有福啊，上东三福！第二集“东北人”下冰河救一群落水孩子，有惊无险后被孩子们拜为干爹。有福啊，上东三福！等等。
东三福的核心诉求是“咱东北人的福面”，使用东北语言，亲近东北人，已逐渐为东北人所接受。接着，为了进一步巩固东北市场，华龙即将在东北市场推出另一个低端品牌——“可劲造”。这又是一个完全东北化的名字，意思是“尽管吃、使劲吃、使劲整”。而其电视广告更进一步挖掘东北地方文化，采用了东北二人转《擦皮鞋》的民间说唱曲调，配上朗朗上口的词句：“南来的，北往的，开车炒股上网的……大家都来可劲造，可劲造，你说香不香……”。
金华龙：山东性格演绎“实在”主旋律
金华龙是华龙进攻山东市场的区域品牌，面对大众面市场的主要竞争对手金白象强势促销型的战术性产品广告（《王刚叫人猜》篇），华龙推出迎合山东人讲实在的特点，金华龙运用山东特色之一山东快板，进行群众联袂说唱，无所不在地传颂山东人都认同的价值观和人格观，“这个时代要实在，豪爽厚道有人爱，金华龙有情有义，换来了俺的爱”。
墙体广告，人人知华龙
同时，华龙与河南省地平线广告有限公司合作，在冀、鲁、豫和西北、东北各省的国道两侧，书写墙壁广告近万条，面积达25万平方米，其数量、质量在全国户外墙壁广告中遥遥领先。特别是京安高速公路两侧，华龙的广告已成为一道亮丽的风景线。这些墙体广告与电视广告结合在一起形成了一种互补的、立体的广告攻势。基本上达到了“乡乡有广告，人人知华龙”的轰动效应。“华龙面，天天见”也一时成为社会流行语。
转战城市市场的困惑
华龙虽然在2002年取得了不小的业绩，但是华龙在2003年也会面临不少困惑。华龙的网络在农村和中小城镇非常牢固、密而有效，在高端市场上目前也已形成了初步的规模，不过，在大城市的商超和超级大卖场依然是华龙的弱项，这个市场在很大程度上还是空白点。
华龙高档面在价格上具有优势：它比康师傅和统一的价格都低，还且低得有相当的诱惑力，这对销售将是一个有利的因素。但是，由于这些商超和大的超级市场进入的条件都很"苛刻"，费用过高，尤其是全国性连锁的大型超级市场，将给华龙带来很多以前没有的费用。此外，现在康师傅和统一在大陆市场上都在积极运作自己的全国性的综合性的大零售终端。如康师傅在上海已建立了自营的乐购购物中心；统一则取得了美国7-11连锁店在大陆北京的经营权。康师傅和统一都不甘示弱地积极地筹建自己的运营网络，一旦它们形成气候，对华龙在城市市场又将是一个威胁。
思考与启示
“统一”、“康师傅”占领市场靠的是丰富的市场经验和专业的市场营销策略，而华龙能够与两大企业“三足鼎立”，总的来说靠的就是“农村包围城市”的市场策略、遍布广泛的、密集的市场网络和一体化的大规模以及极具竞争力的产品价格优势。
华龙也正在开始考虑将指挥中心、决策机构搬到北京，而将生产基地依然放在有制造成本优势的河北省隆尧县。可见，华龙已不满足于现在的位置，它将继续向前迈进。
但是，我们也应该看到华龙方便面整个品牌形象比较混乱。这个混乱首先体现在产品形象的混乱上。先有产品面向"小康之家"、“大众面”，然后又有现在的“弹面”、“煮着吃的面”的概念问世。华龙好像在整个品牌塑造上没有一个统一的规划，这会使得消费者不能对华龙形成一个固定的、完整的、统一的印象。
现在华龙的销量有了，是否应该考虑品牌问题了。我们的方便面难道永远是“不做品牌做销量”吗？
华龙方便面在进入城市市场时遭遇挫折，表明中国城市市场和农村市场在消费习惯、通路运作等方面有巨大差异。在城市市场上，华龙必须尽快学会掌握现代通路的游戏规则。
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