华润握手“东北虎”？
如果某啤酒集团想进攻东北，有一个对手是绝对不能忽视的，那就是“东北虎”－－哈尔滨啤酒集团。
2003年6月，非典刚过，哈啤沈阳公司在沈阳华润雪花门口推出哈啤“冰生态·清爽”和“纯净2000”，与华润啤酒有限公司(以下简称“华润”)推介的全国性品牌“雪花”开始了“短兵相接”。在哈尔滨，“雪花”也冲到哈啤的门口，与哈啤激烈搏杀，一时“雪花”飞卷，虎啸惊天，还闹出了“华润鸣冤”的报道。华润有“东北王”之称，在“东北虎”爪下喊出冤来，不知能讨来多少同情？
冤家路窄之际，世界二号啤酒公司南非啤酒集团(SAB)的一个“惊人之举”似乎给不可调和的局势带来了转机。6月底， SAB旗下Gardwell从哈啤大股东中国企业基金发展有限公司手里收购了大部分哈啤股权(据悉为2.8亿股，总代价为6.4亿港元)，据协议Gardwell还有权购买哈啤额外的1500万股股份。若购买了这1500万股，Gardwell将持有哈啤29.64％的股份，总花费为6.76亿港元，超过国有资本哈尔滨啤酒有限公司29.29%的股分成为第一大股东。但Gardwell95％的股权属于SAB，另外购得的2.8亿股股份的5％将由哈啤执行董事及管理层持有；即使Gardwell持有哈啤29.64％的股份，SAB在哈啤实质持股量也只有28.16％，为第二大股东，最大股东仍是哈啤。
基于SAB与华润的战略合作关系，此消息一出，在洋啤第二次进攻中国潮流中掀起悍然大波，人们有理由相信华润与哈啤会达成合作。据说，二者合作，在东北市场一年就可省一两个亿的广告促销费。这的确诱人。事情真的这么简单吗？
华润的胜利
华润这几年来一直低调，据说是华润不愿意张扬。
十年来，华润吞并了近三十家企业，产能达350万吨，令青啤燕京另眼看待；华润没有张扬。但这些吞并的企业主要公布在盈利能力较差的东北和西南市场，而且西南王――四川蓝剑集团是不可小视的。据华润统计,去年华润啤酒总销量237万吨，利润2亿多;但其中华润蓝剑销量80万吨，利润有8000万，占1/3左右,拿到全国市场去，这也是一个不错的数字。
然而，这块肥肉似乎有点硌牙。蓝剑与雪花比拼三年，怕人败己伤才委身下嫁华润，与华润合资组建四川华润蓝剑的。据悉华润为此花了4亿多，外带总资产2亿元的两个啤酒厂，只得到31.62%的股份，SAB也有30.38%的股份；两家合起来股份是62%，人们以为华润因此能控制蓝剑集团，但华润与SAB是相互独立的，蓝剑集团占38%的股份，才是第一大股东。并且，为租用“蓝剑”商标，华润每年要付给蓝剑集团2000万元。而获得4亿多资金后，蓝剑集团其它产业迅速发展起来，并且蓝剑集团一直反对“被华润收购”的的说法。
但这样的事在华润眼里似乎并不是问题。挂上蓝剑集团近百万吨的产量可以说华润因此迈进一大步，更有说服力的是，SAB小心翼翼地踏入中国市场，华润也“钱多气壮”的跨进啤酒圈，一个啤酒巨人竟与一个投资高手造就了一套“有华润特色”的管理模式：（被收购的子公司）继续生产原来的啤酒，结合(子公司)原有可行的管理制度和方法，再揉进华润的东西。这个模式看似象在马屁股上烙个印以标明种属一样，使每个子公司打上华润的印记，但据说很适应当前中国各自为战各具特色的区域市场。而且，“一种啤酒绝对不可能适合全国每个人的口味”，何况雪花呢？目前华润的市场占有率达10%，雪花能达到吗？现在中国哪个啤酒品牌能达到？可以说这是华润的一个伟大创举，一个起码的胜利。
据说一口气胀成啤酒巨人的华润去年还盈利了，虽然据说竟然有与巨人身份不相称的区区2亿多，但至少证明了华润近十年来工作有进展。很明显的是，曾经势头超过哈啤的黑龙江新三星啤酒变为华润新三星后，2002年产量近15万吨，亏损2548万元,比2001年少亏600多万；这更能说明华润在其它市场的进步了――只有在其它市场做得好才谈得上据说盈利2亿多。这样股东们才有耐心等上个15年，因为投资者看到了盈利与回报的希望。更重要的是，SAB还是南非的SAB，即使成了SABMiller，也还是外国的SAB，在中国市场也只是个追随者而已。所以即使华润蓝剑一年盈利1个亿，华润照样也能拿到3000多万，目的不是同样达到了吗？
令华润尴尬的是，拿巨额资本打造的回报率似乎还不能让股东满意，237万吨的销量与2亿多人民币的利润好象也让SAB没了耐心：SAB一年的利润便能收购整个中国的啤酒企业，即使这两个多亿全属SAB，也不过是漫长等待后的一小滴甘露，远不能解SAB的渴。华润的一位高层曾说：“等到华润啤酒的产销量上了500万吨，对整体成本控制和运作效率提升就会得心应手。”这话听着很受用，因为500万吨的产销量是国际巨头的风采。而要呈现这种风采是需要一点时间的，但世界时该都在变化着，SAB已把手伸向了哈啤。人们疑惑着SAB与华润的关系。组建华润啤酒公司时，SAB与华润是两个独立的法人实体，并购子公司时SAB与华润也是两个独立的法人实体，收购哈啤股份又有什么理由不是呢？又有什么理由质疑SAB与华润的实质关系呢？
有理由。华润作为一个外行走现在，无可置疑的少不了SAB的亲密合作。而这次撇开华润单独行动，不管是否事先与华润打了招呼，即使是派子司Gardwell前去接洽，至少让人们看到了SAB是独立于华润的――甚至还暴露了SAB的野心：关系还不会变，但步伐不会再局限于区区一个华润。
有人猜想SAB是为华润与哈啤“牵线”，而华润的一位内部人士意味深长的说，这可作为文人的一种想象。
SABMiller之后
SAB这个啤酒巨头这么多年隐于华润身后，绝对不是瞌睡的。
上世纪九十年代初洋啤第一次进攻中国时，日本麒麟、英国巴斯、美国米勒、丹麦嘉士伯、澳大利亚富士得纷争到中国设厂生产销售他们的“国际名牌”，但SAB却放下架子走了一条低调而谨慎的路----于1993年与在中国大陆富有投资管理经验的香港华润创业集团合资成立华润啤酒有限公司。作为国际老牌啤酒企业，SAB只持有华润49%股份，不参与公司管理，只提供酿酒技术和管理经验支持。SAB对管理收购来企业深有体会：“在非洲的经验告诉我们，与一个强有力的当地合作伙伴一起进入一个新市场是非常有益的。由于巨大的语音与文化差异，强调将日常管理分派给中国管理者是非常有必要的。”于是SAB走在华润创业这个啤酒业外行的身后。
当那些“国际名牌”因水土不服客死它乡时，SAB好好的走到了现在，而且合资下的华润在中国刮起一股资本旋风。自1993年并购沈阳雪花以来，华润挥资本大棒，短短十年间收购或控股了近三十家地方啤酒企业，产能迅速充气至350万吨，直逼青啤老大。可见资本的威力。
这个时候，SAB或许可以把头伸出来：跟华润创业合作的这么多年，SAB对中国市场肯定有相当的了解；几年前退出中国的SAB的同行又来了，而且也学会了用资本说话，并且看中的也是中国的强势啤酒企业。2002年10月，安海斯—布希增持青岛啤酒的股权至27%，紧接着英特布鲁1950万美元收购了珠江啤酒24%的股权。刚进入2003年的第一个月，嘉士伯就斥资8500万元收购云南华狮啤酒;4月，英特布鲁以3500万美元现金收购开开集团啤酒业务70%的股权;6月，嘉士伯以2.2亿元的代价将大理啤酒收入囊中。其实早在去年7月，SAB便斥资46亿美元收购全球第八的美国米勒啤酒公司并更名为SABMiller，跃居全球第二。这个时候，SAB还会再甘隐人后么？
另一方面，SAB虽缔造了“日不落”势力版图，意大利、波兰、捷克、南美、美国、印度、俄罗斯都有SAB的身影，但欧美啤酒市场已饱和；而在2000年能为SAB提供48%利润的南非，南非兰特对美元的汇率在过去的12年中降了74%，非州的贫困不可能为SAB提供更多的利润。什么地方能为SAB提供更多的市场份额？世界上只有中国最理想。2002年中国已成为世界第一大啤酒生产和消费国，而中国的人均年啤酒消费量是16升，世界平均水平是50升――这个对比无疑显示了中国是个啤酒消费金矿， SAB当然毫不犹疑的伸出了采掘之手。
在群“洋”争抢中国市场份额的热潮中，一个华润，一个哈啤，能满足SAB的扩张胃口吗？何况华润的那点利润似乎让人有点失望？早在去年，SAB的一位总裁就认为，中国啤酒市场最终会被少数几个大企业集团垄断。另一方面SAB表示将从资本市场抽更多的资金投资中国。2002年4月，SAB就宣布向华润啤酒增资1亿美元。据SAB说，这些资金将用于在中国收购来的企业及其品牌建设。一位业内人士开玩笑说，SAB脚踩两只船，以图和以后的某一垄断集团结上缘。这话不无道理，或许，SAB还会踏上几条船，通过持股坐享其成。
放大东北虎
收购哈啤股份后，SAB的一位高层给出理由：哈啤是中国为数不多的能盈利的几个啤酒企业之一，而且哈啤有一支不错的管理队伍。事实是，几年前一些啤酒巨头对哈啤“很感兴趣”，最终没成事，华润也在内。现在哈啤成为中国第四啤酒巨头，2002年销量是105万吨，盈利1.11亿元。
在十年前，这是不可想象的，那时哈啤年产8.3万吨，企业资产负债率高达108%，筹款无门。1996年,哈尔滨啤酒厂与香港新中港集团公司合资成立了哈尔滨啤酒有限公司，李文涛出任经理，同时也走上了扩张之路。首先兼并海伦，两年后收购亚洲啤酒有限公司，99年兼并鹤岗。2000年，哈啤控股吉林国人。至此，哈啤花了5000千多万元就新增了25万吨左右的产量，总年产销量达55万吨，且四个厂当年就盈利。
这一切离不开哈啤卓越的管理能力。中国的啤酒行业是较早开放的行业，在1997~1999年三年中，看到了企业潜在危机的李文涛通过内部资源整合和业务流程优化等途径解决了哈啤的管理和人员问题。据说，为提高企业管理水平，哈啤中层以上的干部每周都要读一本书，参加一次学习研讨会；曾一个晚上哈啤的中层干部就撤换了二十多个。有一组有趣的数字：哈啤1993年8万吨产量时公司员工是1834人，30万吨时是1400人，目前110万吨时是5000人。这正是SAB青睐哈啤的原因。
2001年，华润想收编哈啤，哈啤回绝。同年，哈啤与香港中国企业基金发展有限公司合资成立哈啤集团，筹资2.45亿港元购得华润心仪已久的粤海旗下佳木斯、牡丹江、长春三个啤酒厂，产量增至100万吨，位居行业第四。时称“东北王”的华润感到东北局势严重，便把资本重拳击向哈啤：先并购了黑龙江第二大啤酒新三星，接着分别在辽、吉、黑三省成立了销售公司，以包围哈啤，通过打压使哈啤屈服。双方在长春交火近一年，最终华润凭雄厚的资本使哈啤止步，虽然哈啤极具品牌优势和技术优势。
长春之战或多或少地让哈啤感受到资本的力量，要求得更大的发展空间，哈啤少不了大量的资金。2002年6月哈啤舍近求远跑到香港上市成功，募资3亿多港元。人们从这里接收到了哈啤资本战略和国际化的信号。东北虎在华润的资本威压下越来越强壮，品牌和资本两颗虎牙越发强硬。2002年，哈啤控投了锦州、唐山、大庆三家啤酒厂；2003年，哈啤购并沈阳、延吉两家啤酒企业。而此前已先期投产开业的锦州哈啤和北唐山哈啤均取得了良好的经济效益，且上市前购并的9家企业也都是当年购并当年盈利，成为当地的利税大户，被业界称作"哈啤奇迹"。哈啤股票在一年内上涨了60%多便是最好的证明。
目前，哈啤作为“中国名牌”不但占据了黑龙江省70%、吉林省40%、辽宁省25%的市场份额，而且畅销大江南北，并远销俄罗斯、日本、英国、美国和新加坡等20多个国家。
这一切使SAB眼睛一亮，激动于自己找到了善于管理中国市场的同行，以致2003年6月27日哈啤股份禁售期一到期，SAB就立马同哈啤大股东中国企业基金发展有限公司签了收购协议。
哈啤对这次收购也感无奈，因为SAB接触的是哈啤的外资方。但哈啤的一位高层人员说，哈啤既往的策略不会因此而改变，该怎样还是怎样。也就是说，先前是谁主导哈啤还是谁主导哈啤，先前跟华润竞争的仍是跟华润拼打。另一方面，走国际化道路的哈啤当然不会拒绝大资本的融入。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]