华润：是猫，是虎，还是狼？
华润的当家人宁高宁经常讲这样一个故事：一只狼遇上了26只猫，狼壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了，因为其它猫没有给予帮助。狼于是每天吃一只猫。狼吃完了猫，又四处寻食，它又看到一只大猫，这下狼高兴了，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼到死都不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，而是一只老虎。一只大老虎的力量大过26只猫。他把26只猫比喻成华润的26家啤酒厂，那只大老虎就是华润的啤酒集团，而狼则是竞争对手。宁高宁就是在这种理论的支撑下开始了华润的产业整合之路。
[产业链 生物链]
房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。
经过梳理，华润将其下属业务划分为：地产、分销、高科技、策略性投资四大部分，这四大产业分别由华润旗下的华润置地、华润创业、华润励致和投资管理部具体打理。在目标确定之后，华润集团在内地的多个行业同时大肆收购、兼并，在华润所进入的行业中都掀起了滔天巨浪，产业格局纷纷被打破，重新洗牌，而且剑锋都直指行业领袖地位，图谋业界三甲。
宁高宁是这样解读华润价值链的：玉米产品、啤酒、纺织品、药品，进入集团属下的物流系统，之后通过万佳、苏果、和平大药房等零售终端流向消费者；如果产业之间发挥起协同效应，则有可能成为整个市场生物链中的“虎”。而整合起新的产业链，华润就能在企业竞争的生物链中居于上游。
[合纵连横 图谋霸业]
华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以购并手段完成垂直整合的扩张之路，以图迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想。对于资金问题，华润的底气是华润集团现有资产600亿，每年产生利润近40亿，手中握有170亿的现金，可支配金额达300亿，此外每年通过股票增发亦可筹资10到40亿。如此庞大的资本实力使华润在内地的投资魄力与其它企业完全不同。
在行业选择上，华润选择的多是传统产业，这些产业都不是资金和技术密集型的产业，而且行业的平均利润率也不高，甚至还不断下降，但也正是传统产业造就了沃尔玛等国际巨头，它们就是华润的榜样。
在技术方面，做贸易起家的华润认为自己并无优势可言，所以不会选择技术和资金密集型的高科技产业。相反，作贸易起家的华润介入零售、啤酒、制药、纺织、地产等已经熟知的领域，可以依托先前形成的市场资源，将国内市场与国际市场迅速对接，把国际市场的资本、技术、管理引入内地，直接推动在内地的产业整合，图谋行业领袖地位。
华润集团资本运作手法复杂而且神秘，但加以分析后，其实也很简单。那就是一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流回中国传统产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场的过程。
中国无疑是世界经济最具增长潜力的市场，外资趋之若鹜，但是国际资本在进入初期，出于对市场状况、制度环境等潜在风险的担心，很多行业并不敢贸然进入。而像华润这样从国有企业改造而来，拥有国际资本长期历练的国际性公司，对内地市场的运作十分了解，深谙资本运行规则，并积累了相当丰富的国际投资和管理经验。这使得华润能够在众多看似不相关联的行业中始终扮演枭雄，甚至霸主的角色。
[整合之痛 痛彻心扉]
华润集团的扩张策略，绝不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合，使其真正成为华润帝国中的有效组成部分，因此收购后的整合才是华润整体战略能否实现的根本。其中不同被收购对象间文化的对冲，以及他们与华润整体战略的矛盾使华润承受着巨大的整合之痛。
比如：在房地产行业，华润收购华远和万科的初衷是想通过万科与华远的嫁接进行资源整合，使两公司各自取长补短，全面介入北京地产业务，打造国内房地产开发的航母。在控股万科后，华润的这一战略意图已基本实现，2001年华润置地无论是销售额还是利润都位列全国第一。
但华远和万科两大地产巨子的背景、经营理念、企业文化的迥异，使这一意图在未来将面临巨大挑战，仅目前就已有地产强人任志强出售华远集团持有的华润北置18%的股权，赎回“华远”品牌再起炉灶的事发生。最近任志强的继任者郭钧亦跳槽中体产业无疑使华润的整合矛盾进一步显现，与之相对应的是华润置地业绩的整体下滑。
在零售行业，华润也遇到了相同的困境。原华润万佳老总徐刚今年年初突然请辞。
徐刚的离去，可谓华润的巨大损失。徐刚素有“中国连锁第一人”之称，不仅是华润万佳的灵魂人物，而且在整个华南商圈也是炙手可热。就连他的竞争对手沃尔玛也不得不佩服这个军旅出身的商界奇才。就是他在1994年万佳亏损3800万的时候临危受命，迅速扭转了万佳的颓势。2002年，徐刚率领华润万佳以85.9亿的营业额雄居广东零售业榜首。在万佳，徐刚是一个极具号召力的领袖人物，他请辞后，刚刚组建起来的华润万佳管理团队必然会招致一场巨大的振荡，宁高宁所期望的1+1＞2的整合计划将面临极大的变数，其损失也是难以估量的。
如此看来，华润虽在形式上形成了规模的迅速扩张，但收购兼并后的整合则变数重重，在不同经营理念和企业文化的冲突中，这种整合之痛则是持久而巨大的。
华润的资本之道还将继续演绎，而产业整合也已经在中国大地上如火如荼，德隆、新希望、复星、华立、中信……几乎所有中国当前最具实力的成长性企业，都在通过整合打造自身的产业链。
在中国众多民企纷纷希望借助金融资本来整合产业资本之时，华润无疑是一个很好的参照。但资本运营固然是迅速做大企业的捷径，但以华润的特殊背景和广泛的国际融资渠道也很难跻身于那些真正的资金密集型行业，如：汽车、化工等，因此量力而为才是企业资本运营的第一原则。
资本运营只不过是企业发展过程中的一种手段，并非惟一方式，更不应成为一种时尚。况且，单纯的规模扩大并不是资本运营的终极目标，并购后的整合效果则是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。