华为之困
2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”
冬天是寒冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感受到那刺骨的寒风。这个冬天对于华为来说，依然如此。
2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20％左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
2003年1月24日，思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提出法律诉讼，6月，美国德州地方法院向华为发出禁令，要求华为停止使用思科软件和培训材料，到目前为止，这个官司依然处于拉锯战之中；
2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将老东家告上法庭，将华为内部最隐秘的内部职工持股问题暴露在公众的目光下，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律考问，华为的发展根基也面临着动摇的危机；近日，一则有关华为公司前员工涉嫌侵犯华为商业秘密，被检察机关正式批准逮捕的消息也引起了业内的多方关注，华为又一次陷入被质疑的境地。
早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？
接班人之困
如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。
但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”
在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。 而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。
但在目前的华为，接班人话题是非常敏感且避而不谈的。记者日前向华为的高层提及接班人问题，得到的答复是：“每个员工都可以成为接班人。按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这叫“全员接班制”。正是这种概念的变化，使得原本简单的高层换人更显得复杂异常，让人摸不清头绪。按照华为的接班人来自企业内部的说法，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。
尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”（丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力）。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。
盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。在华为的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻，且孙目前高居董事长之位，她在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA，具有和风细雨、细腻、讲求平衡的管理风格，但早在1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部人事觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表，于是，她开始出任华为董事长，按照这种看法，她成为任正非的接班人并不会有很多人通过。曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选，尽管在华为的创业和发展中起到非常重要的作用，但毕竟是一位女士，且不了解技术和电信市场，和外界交道也少，因此很难接替任正非的地位。另外，常务副总裁郑宝用、负责人力资源的常务副总裁洪天峰、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少，也不完全具备任正非所要求的战略眼光。
一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。
华为的“冬天”仍然没有看到尽头，对于这个漫长的冬季，到了退休年龄的任正非似乎并没有好的办法去创造“春天”，也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改变，虽然这是无法预测的，但等到那一天，华为也许就有了走出“冬天”的希望。
文化之困
华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。
按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。
早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。
这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。
但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何的信息。一位已经离开华为的老员工这样形容，“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好象任何一点口风都会引来杀身之祸。”在外人的眼里，华为是一座看不透的高墙大院；在华为内部皆知，院内布满很多条一触即死的高压线。该员工还说，在华为，任正非像个隐身人一样躲着媒体的镁光灯，员工被训练成一个个聋哑人似的缄口不语，就连离开华为的人也大多受着某种精神控制而紧闭嘴巴。
任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的。
华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。 一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。
激励之困
独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。
文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推Α
到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。
精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。
5月27日，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案。长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角，华为的激励机制也第一次被人质疑。
此次诉讼的主角刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳。1993年2月刘进入华为，依靠技术从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，逐渐跃身为公司的技术核心人物。1995年华为开始进入数据通信领域，担任当时成立的数据通信项目组组长。此后，刘一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所，华为很有卖点的系列产品C&CO8STP、QUIDWAY8010接入服务器、QUIDWAY系列路由器及以太网交换机、IDSL终端产品，均出自由刘担任总经理的北京研究所之手，华为亦由此建立了一条完整的数据通信产品链。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，同时要求将自己多年来以业绩与奖金购买的公司股权予以变现。华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算给刘的现金是354万元。在接受了华为6个月的“审核”后，拿回了354万元。但他却对这样的分配方案不能接受。其原因在于：10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估），而刘这些年以所得奖金按一元一股价格购入的354万股的股权却没有获得任何增值——和其他购买公司股权的同事一样，刘原本最大的指望正是因公司发展而使持有的股权增值。按照《深圳市公司内部员工持股规定》，“持股满三年的员工脱离公司和持股不满三年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算”。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。刘平感到自己的权益没有得到尊重。并且，对此不满的不仅仅是刘平一人，一群创业初期的“土狼”开始变的躁动起来。
早在2000年华为最年轻有为的“少帅”李一南离开华为自立门户的时候，身家应该上亿元的外界猜想被不过千万的事实打破后，华为的创业者们心头已经不是滋味。他们逐渐意识到，尽管华为的发展是一个神话，但神话之后并没有神话般的财富分配。
一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。
不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。
在华为业绩高速飙升的1998－2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70％。但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16％。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。
在华为的激励机制受到强烈冲击的时候，华为又在酝酿一个新员工持股计划。具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2．74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中员工自已出资15％，其余部分由华为担保，以员工个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。对此，有人士分析认为，华为的此举显然是想留住“骨干”，但这种分配方式似乎也并不能激发所有员工的积极性，在华为，一般的新人进来以后并没有什么股权。况且，正如一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。另外，对于华为员工来说，被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；限制了员工持股的操作；老员工套现的危险。
在刺骨的寒风透过厚厚的棉衣袭向华为的时候，一直被认为开中国企业先河的激励机制也受到了前所未有的考验，“全员持股”的方式逐渐褪色，选择什么样的激励机制才能使华为重新焕发前进的动力，早日度过寒冬，迎接春天的到来？
接班人问题、僵化的管理和文化以及逐渐褪色的激励机制都在华为的这个“冬天”浮出了水面，成为困扰“华为的春天”到来的绊脚石。也许等到这几个问题被最终解决的时候，华为的春天也将会到来了。
原载：《知识经济》2003年第十期