话说经营者
不是一般的“领导班子”
文件和口头上，常常用“企业领导班子”这个说法，特别是“国有企业领导班子”用得更多。企业的经理、副经理，大企业的总裁、副总裁，以至一些企业的CEO（首席执行官），有时还包括企业的董事会，一般被划为“企业领导班子”范围之内。但深一步想，值得推敲。
首先，用“领导班子”表述，外延不清。董事会是所有者代表组成的机构，它当然是居于领导地位，可以称为“领导班子”；那么日常经营企业的经理总裁们，也居于领导地位，也可以称为“领导班子”。用“企业领导班子”的说法，难以分清是指董事会还是指日常运营企业的经理和总裁们。
所以，我觉得还是使用“企业经营班子”比较好。有时则要直接点出是“董事会”、还是“经营班子”。
好企业的三个要素
好企业必须具备三个要素，或者说是三个要素的有机统一。
第一个要素是“好舞台”——恰当的资本组织结构。
企业是资本的载体，而资本是要通过一定的组织结构存在的。正像舞台需要一定的结构才能搭起来一样。
所有制结构是一种结构。国有、私人、混合、股份等等，都必然属于这个范围。人们常常抽象地探讨或议论某种所有制的好坏，就企业而言这是没有意义的。好坏的标准不是所有制本身，而是这种所有制结构与企业自身是否“匹配”。理发这样的小型服务业企业，就不必非要国有国营。但铁路这样的企业，在中国，不实行国有国营，任何私人都很难搞得起来。这就是匹配和不匹配的问题。
所有制结构还要考虑各个资本的个性和它们之间的互补性。有的企业把上游企业和下游企业吸收作为自己的股东，就是出于这种考虑。
第二个要素是“好演员”——称职乃至出色的经营者。
经营者是企业资本的实际运营者。在市场竞争越来越激烈的今天，在企业经营管理越来越复杂的今天，一般的都不是由所有者自己来直接经营企业，而是由一些所谓的“职业经理人”来担负经营工作。所以，即使有好舞台，没有好演员，这台戏同样唱不好。
第三个要素是“好剧本”——恰当的经营发展战略。
任何好演员离开适合他表演的剧本，都不能显示其水平。马连良离不开《借东风》，谭富英离不开《失空斩》，白杨离不开《一江春水向东流》，谢芳也离不开《青春之歌》……所不同的是，企业的演员往往又是剧本的写作者或写作者之一。同时，企业的经营发展战略不能是一成不变的，经营发展战略要随企业的发展和市场的变化而不断变化。
企业要办好，三个要素缺一不可。
三个要素本身又都是动态的。
经营者是关键所在
所有制是重要的，但我国存在着“所有制迷信”——认为所有制一变就灵，一改就灵。其实，所有制的“宏观重要性”不等于所有制的“微观重要性”。什么所有制的企业都有倒闭的，最现代的所有制结构是上市公司了，其实也有不少上市公司被“摘牌”，它们的兴衰主要都是经营层面的原因。所有制结构最多是提供了更多的可能性，而经营者才能够把可能性变成现实性。这就是俗话说的“县官不如现管”。
在好企业的三个要素中，“好演员”是最具能动性的要素。好的经营者，不仅善于经营，还常常会发挥舞台改建者的角色——演员帮助设计舞台，不断调整所有制结构和资本结构。好的经营者还必须善于写剧本——制定经营发展战略。
回顾企业发展史，专门的经营者分离出来，是个历史性的进步。职业经理人出现，才有可能把企业管理发展到今天这样的水平。这样的分离，既可以有人专门研究企业管理，进而把它专门化，又可能通过市场机制，把最善于经营的筛选出来，放到最恰当的岗位上。
从企业管理的发展趋势看，经营者对企业发展所起的作用不仅越来越直接，而且越来越大，所有者所起的作用，不仅越来越间接，而且越来越小。这是企业产权越来越泛化的必然结果。对于上市公司来说，持有股票者都可以算做它的所有者，但他们对企业经营管理的意见只能通过董事来表达，自己并不能直接指手划脚。没有一个股票持有者会直接找到总经理，告诉他应该怎样经营管理。他如果不顺心，只能把自己的股票转出去了事。
经营者是占有制的人格化
企业实际上有两个层面的根本制度，一个是所有制，一个就是占有制。
多年来，在中国，由于种种原因，所有制倍受重视，而占有制往往被忽略，甚至很少提起。其实，所有和占有的合一，是小生产的特征。而所有和占有的分离，则是现代企业特别是大企业的特征。
两者分离的直接原因是两条，一条，所有者不见得自己就有经营的本领，必须找善于经营的人来经营。另一条，产权的泛化，使得企业的所有者多元化，一个所有者不能代替所有的所有者去经营。而企业的经营又必须集中统一去操作。所以，所有者们必须选择一个主要经营者去实际运营大家共有的资本。
于是，发生了所有者和占有者的矛盾。从纯粹的所有者和纯粹的经营者之间的关系看，他们的矛盾是：
一、利益所在不同。所有者的利益在于资本增殖和分得红利。经营者的利益在于他获得企业给他的报酬。
二、利益周期不同。所有者更重视长期利益，经营者更重视任期利益，甚至是眼前的短期利益。因为经营者是有任期的，而所有者是没有任期的。经营者以短期行为损害所有者的长期利益，是屡见不鲜的事情。
三、工作环境不同。经营者直接面对劳动者，更直接感受劳动者的利益压力，为了更好地完成经营目标，他必须重视调动劳动者的积极性。所以，一般情况下，他比所有者更重视劳动者的利益。在所有者缺位的情况下，他甚至可能与劳动者结成“同盟”，不惜从损害所有者的利益中获得劳动者和经营者的利益。国有企业的“虚盈实亏”就是典型的表现。
四、追求目标不同。所有者追求的是企业的身价，而经营者追求的是个人的身价。虽然个人身价离不开企业身价的变化，但落脚点是不一样的，个人的知识产权和企业的资本并不是同一的。
五、风险所在不同。所有者的风险是资产的流失或贬值，经营者的风险则是被降职或解雇。虽然经营者的业绩是避免这些风险的主要保障，但企业经营的变化往往是人力难以完全控制的。因此，经营者为了避免自己的风险就有可能制造虚假的业绩——用损害所有者的办法来逃避风险。
六、行为方法不同。所有者的杀手锏是监督、考察、奖惩、提升和降职、聘任和解雇。而经营者则是靠经营手段来对付。架空、蒙骗所有者，乃至取而代之。
这些矛盾是在任何一种所有制的企业都存在的，是任何企业都必须面对的核心矛盾。只是不同的企业表现不同、程度不同、重点不同。
如何处理和解决这些矛盾？必须从两个方面着手，一方面要培养大批的优秀的经营者，和他们的个人素质，包括职业道德。一方面建立相应的制度。从外部来看，就是社会的职业经理人的市场体系，个人信用体系。从企业内部看，就是建立和完善占有制。一般也称为“法人治理结构”。
如同资本家是资本的人格化一样，经营者是占有制的人格化。
承认人力资本是占有制的核心
健全的占有制就是基于解决上述矛盾建立起来的。
它要解决的问题，集中起来就是这样一句话：经营者直接支配的并不是自己的资产，他为什么要对这些资产负责，为什么要追求资产增殖。或者说，要解决的是所有者利益和经营者利益最大限度的一致性。
任何企业要解决三个一致性：社会（国家）、企业、消费者利益一致性；所有者、经营者、劳动者利益一致性；企业短期、中期、长期利益一致性。而这三个一致性的实现，核心是要解决所有者和经营者利益的一致性。否则就会限于空谈，因为它们都是在经营中实现的。
如何建立和完善占有制呢？关键在于如何认识和对待人力资本。
“人力资源”这个概念里面，实际上包含着“智力资源”和“劳力资源”两种内涵。而“智力资源”里面的智力，又有作为“生产力要素”的智力和作为“资本要素”的智力之分。当知识成为资本的时候，它已经超出了一般资源的层面。所以，“人力资源”和“人力资本”应该是平行并列的两个范畴的概念。
于是，我们得出的结论就可以非常明确：
经营者的管理知识和他的操作是资本的投入。
他投入的不仅是一般的知识资本，而是在企业中起到灵魂作用的知识资本，它是“灵魂资本”。
经营者的本质，不仅是高级劳动者，更是以劳动形式实现的特殊的知识资本的投入者。
只有承认和正确对待经营者的人力资本这个基础，才有可能建立健全的占有制。