回望2003年世界五大零售企业（一）
2004年1月9日，世界第三大零售商荷兰阿霍德（Ahold）公布了2003年的销售情况，公司全年销售额下降了10.5%，全年年销售560.73亿欧元，合715亿美元(美元与欧元的汇率情况由2002年的1.061下跌为0.8858)，2002年则为626.83亿欧元。2003年阿霍德超过70%销售业务来自于美国，由于美元对欧元汇率的贬值，造成了以欧元统计的销售的下降。如果排除汇率因素，2003年销售额实际上升了2.7%。在2003年第四季度，公司销售127.4亿欧元，比2002年同时期的销售额（142.9）下滑了10.8%，同期美元与欧元的汇率由0.9984下降为0.8399，下跌幅度达到15.9%，销售如果扣除汇率影响销售额上升了0.7%。
下图为公司销售统计情况：
全美零售（USA – retail）
在美国，2003年全美零售的净销售额上升了2.7%，达到了269.52亿美元，2002年销售额为262.51亿美元，折算汇率后，销售额下降了14.2％。
在第四季度，净销售额增长0.9%，达到630亿欧元，2002年销售额为620亿欧元。
欧洲零售（Europe – retail）
在欧洲，净销售额达到了129亿欧元，上升了0.9%（2002年净销售额为128亿欧元）。其中第四季度的销售额为31.80亿欧元，比2002年同时期的销售额31.92亿欧元下降了0.4％。如果扣除汇率的影响，2003年销售额上升了1.7%，第四季度上升了0.6%。
食品服务（Food service）
美国的食品服务增长达到了2.3%，销售额达到了178亿美元，2002年销售额为174亿美元。在第四季度，美国服务销售额增长了6.0%，达到了420亿美元，2002年销售额为390亿欧元。
南美地区（South America）
在南美地区，净销售额达到了22亿欧元，比2002年的21亿欧元上升了3.5%，。对比全年的销售增长主要来源于阿根廷，秘鲁，巴拉圭。第四季度销售额为51700万欧元，比2002年的64600万欧元下跌了20％。
亚洲（Asia）
在亚洲，净销售额为3.63亿欧元，比2002年的4.58亿欧元下跌了20.7%，其销售额大部分来自于其在马来西亚和印尼的分公司，第四季度销售额为8400万欧元，比2002年同期11900万欧元下跌了29.4%。
评论
以前有人这样形容阿霍尔德（Ahold）：“全球最大的食品零售商，但几乎无人知晓”。可随着2003年2月阿霍尔德公司的“假账丑闻”而现在几乎是一夜成名。阿霍尔德的名字登上了全球各大财经类报纸的头版。当时，其公司领导公开承认，近两年来虚报了5亿美元利润。在假账丑闻被揭露出来的同时，公司总裁范德胡芬和首席财务官迈克尔·莫伊尔斯双双宣布辞职，阿霍尔德公司也立即陷入风雨飘摇之中。丑闻宣布当天，公司股价立即下跌了近2/3，跌至每股3.59欧元，仅为一年前的1/10。
当时有经济学家判定阿霍尔德的命运只有两种：要么宣布破产；要么出售旗下资产。时至今日，阿霍德没有像凯马特那样破产，而是宣布在会出售下属的两家美国南部的连锁零售企业Bi-lo，Bruno’s，Tops便利商店，致力于降低负债水平和集中精力于发展核心业务的工作。
同时，公司合并了其在美国的两大食品连锁超市Giant和Stop & Stop，成立一个新的单一的零售公司，将集中精力于旗下其余的在美国的食品零售业务，包括Stop & Shop，Giant-Landover，Giant-Carlisleand Peapod，让这些子公司重回增长之路。
希望阿霍德在新的一年里能够通过这一系列的战略有所收获，避免破产的厄运的到来。
记得定位学的大师特劳特先生就曾经接手过阿霍德的下属公司StopP&Shop超市为其寻求门店定位的案例，当时所设立的方案时将“价格透明化”的特点植入消费者心智。Stop&Shop所有的传播上都讲这样一个故事：“我们的差异并不体现在货架上面，而是体现在货架后面。”这句话也许恰恰反映了零售企业的一些本质，如何在表面的无差异竞争下，获取背后的利润，这才是一个零售企业的发展之路，当然，背后的利润不是造假出来的……
达标——2003年麦德龙
2004年1月，麦德龙集团宣布公司全面完成2003年度的销售目标。固定汇率下，集团在2003年销售额在上升了5.7%，扣除汇率的影响，销售额上升了4.0%，达到536亿欧元（2002年销售515亿欧元）。在固定汇率下，公司第四季度销售额上升了5.4%，扣除汇率的影响，仍然上升了3.6%。虽然，在第四季度，德国的圣诞节经济如同预期一样，没有太大的销售增长，但是在世界的其他地区，销售增长依然强劲。
麦德龙集团依靠国际化不断发展，Metro Cash & Carry and Media Markt / Saturn 新开店面91家。集团股票每股收益上升6-10%。
麦德龙集团超市销售额上升了4.3%，达到了533亿欧元，扣除汇率影响外，区域的销售增长达到了6.0%。在海外市场，集团销售增长达到了10%以上，其中包括汇率所带来影响的+6.1%的影响，依托于欧洲市场的强劲增长，海外的销售份额由46.3%上升为47.2%。
麦德龙集团CEO Dr. Hans-Joachim宣布：“集团以5.7%的销售增长完成了2003年度的销售目标。我们对于集团第四季度的运作发展表示满意。我们的国际商业发展势头依然强劲。正如我们的预测，德国本土的圣诞经济缺乏动力。我们维持了集团每股收益的目标，也是基于海外良好的发展才完成了6～10％的增长业绩。”
在第四季度，麦德龙（Metro Cash & Carry）会员店新开门店20家，其中德国，法国，英国，意大利，印度各开了2家，罗马尼亚由4家门店，西班牙3家，俄罗斯，比利时，克罗地亚各开了1家门店。
截至2003财年，麦德龙集团门店体系新开60家门店，门店包括Metro Cash & Carry（麦德龙现金自运门店）和Media Markt / Saturn等下属分公司。目前，集团拥有2370家门店，且于2003年已经进入了乌克兰和印度的零售市场，现门店遍布德国，比利时，保加利亚，中国，丹麦，法国，希腊，英国，意大利，克罗地亚，荷兰，澳大利亚，波兰，摩洛哥，葡萄牙，罗马尼亚，俄罗斯，瑞士，斯洛伐克，卢森堡，西班牙，土耳其，捷克，匈牙利，日本，越南等28个国家。
评论
纵观麦德龙集团在2003年的表现，应该说整体还是不错，具有德国企业的匀速发展，稳步前行的特点。其在中国的表现与同级别的家乐福和沃尔玛相比，应该是扩展速度最为缓慢的，从1996年进入中国，目前门店总数18家。而家乐福1995年进入中国市场，目前的家乐福门店数目达到了41个，并且还有一批迪亚和冠军门店正在中国这个市场上不断繁殖。沃尔玛在中国的门店总数也已经达到了34个……
目前，麦德龙集团的店铺分布以欧洲为主要目标，经营业态涵盖了大型综合超市，专业门店，食品超市等等，从去年的店铺发展情况看，现付自运模式的仓储超市还是主要的发展对象，其次是电子音像中心，而其他业态的门店都是出现收缩的状态，很明显麦德龙的多业态发展也正在处于一个不断调整的过程。
至于2003年最值得关注的事情，就是集团下的万客隆退出台湾这一事件。
万客隆1988年进入台湾零售市场，并于1989年开设了第一家店的万客隆，是台湾第一家大型仓储批发零售通路，它的存在对于传统经销商体制造成相当大的冲击，不但改写台湾零售通路的历史，量贩店也从此开始发迹，奠定日后蓬勃发展的基础。
然而14年后，万客隆陆续结束营业，直到2003年2月12日以迅雷不及掩耳的方式结束所有分店，正式宣布退出台湾量贩市场。此举不免令人感叹，这个曾经带领台湾量贩市场先驱的鼻祖，终究不敌市场的竞争，只能默默接受结束营业的苦果。
到底万客隆为何结束如此仓促？其原因归纳如下：
1.法规的限制是最大问题
早期万客隆因为土地取得问题，决定选择设立在工业区，结果，台湾相关法令规定批发型量贩店不准在工业区进行销售行为，为此，万客隆很长一段时间和台湾法令在周旋，法令问题一直困扰着万客隆。正值此时，其它业者包括大润发，家乐福，TESCO趁机大举进驻商业区展店，以便贴近消费者，万客隆则错失先前所奠下的良好基础，过去的优势丧失殆尽。
2.未能掌握顾客需求
量贩店之所以吸引人，主要是因为价格便宜，不过由于一次购买量的提高，许多小家庭无法负担。万客隆未能察觉“家庭消费”的势力持续成长，仍坚持己见，继续朝专业批发路线，不管外面市场如何变，还是坚持原荷商SHV集团一贯的经营基调，显然结果并不如预期，因为未能实时反应消费者需求，缺乏本土化策略的机制，导致最后走上结束营业一途。
3.商品组合无法迎合消费者需求
除了不懂得变通、不够本土化之外，万客隆在商品组合上也是有待加强，不能再以十几年前的方式继续走下去；随着国人消费型态的不断改变，其它业者纷纷将熟食（Ready to eat）的比重提高，万客隆似乎不注重此变化，就连卖场设计也不是以营造适合消费者环境着手，似乎无视台湾消费型态的改变。
万客隆的兴衰俨然已成为零售业一本活教材，如果不能实时掌握消费型态的改变，先到位者也有可能第一个遭到三振出局。
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