雷诺－－世界汽车业界的一匹快马
究竟是什么力量使得雷诺公司在短时间里发生了这么大的变化？
当然不会是因为发生于1997年7月，最后导致法、比两国纠纷的比利时贝尔波德工厂的关闭，也不是因为数千人大裁员带来的结果奏效。只要你到雷诺公司在法国的技术开发、生产现场去走走看看，就会发现，雷诺公司正在战略性地、一步一步扎扎实实地在进行提高品质、降低成本、技术改造等制造业中极其基本的工作，就会找到这家公司之所以有如此惊人的竞争力的奥秘所在。
从巴黎驱车往西，大约20公里左右，有一个名叫比扬古的小镇，在典型的法兰西田园景色中兀然矗立的十分摩登的建筑群特别显眼。这便是占地150公顷，雷诺公司投资55亿法郎建立起来的研究开发中心。
这个拥有7500人的研发中心，主建筑是一幢被称为“Hive”的工程技术专家活动中心，其余分别是设计研究开发大楼、材料研究大楼、可进行从新车的模型制作、零部件改良到整车组装的样车生产流水线、品质检验大楼等。
新车开发费每年降低10亿法郎
走进中心大楼，迎面就是一台计算机终端设备，用手触摸按钮，屏幕上立即就会出现这个中心的领导者，他操着说法语说：“你好，我是这里的负责人卡尔洛斯.高恩。”高恩现在已是日产公司的CEO了。他1996年担任雷诺公司的副总裁，上任不久就宣称，“要在1998年至2000年的三年内将生产成本降低200亿法郎。”其中包括，通过提高物资采购效率降低100亿法郎，重新调整生产过程降低50亿法郎，通过提高开发、销售管理的效率降低50亿法郎。现在这个目标早已实现，这方面，这个研发中心起着举足轻重的作用。
将原先分散在法国各地的研发机构集中在一处,由此来提高研发效率的做法确实是个高明之举。“与中心建立之前相比，现在新车的开发费用每年可降低10亿法郎。”这里的工程师介绍说。这个研发中心1989年开始建设，到1992年陆续竣工投入运转，若按每年降低新车开发成本来计算，5年半就收回了建设投资。
雷诺公司研发中心的新车开发是按下列程序来进行的。先是将包括1700个设计师和市场工程师组成的设计队伍分成若干个设计小组，采用最先进的CAD（计算机辅助设计）系统，拿出各自最得意的设计方案参加竞评，在选出了2至3个候补方案以后，做成与实物一样大小的模型向公司经营层展示，由设计部门的主要负责人（相当于副总裁级别）在权衡了市场的需求和发展趋势后，自担风险从中挑选出最后的胜出方案。接着，围绕这个中选的方案，从中心内各个部门，包括零件、材料、新技术、制造工程等抽出人员组成项目组。这个项目组要充分考虑新车推向市场时能给予消费者最大影响力的新技术和新功能，利用计算机系统仔细选择最有效的制造工艺方案和步骤。
雷诺公司新车的研发舞台就是那幢中心的主建筑，被称为“Hive”的工程技术专家活动中心。这是一个由8幢5层楼房组成的建筑群，相互间用拱廊连接起来。每一幢大楼就是一种新车的研发地，整个研发小组全被圈在一幢楼里，直到新车诞生。
大楼里，工程师们按不同的岗位被安排在不同的楼层从事研发，每幢楼除了楼梯之外，还有两辆电梯，便于工程师们快捷地来往于各个楼层。整个中心内的大约6000个大大小小会议室虽然出入口也不少，但还是与电梯直接相通。据说是“为了最大限度地保证员工之间快捷、高效的信息沟通。”
一般来说，新车出世以后，项目组就解散了。也就是说每隔两、三年这里的工程师就要搬一次家，为此，中心内所有员工使用的桌子、椅子、抽屉柜等家具都是按统一的规格设计的，只有一个带轮子的抽屉柜是属于个人所有，当要搬到新的项目组去的时候，只要推着抽屉柜去新的岗位，就完成了所有的搬家工作，就是这里的最高领导也不例外。
从企划到投入市场只有20—24个月
自从研中心启动之后，雷诺公司的新车开发速度大大加快。新车从提出企划到上市的时间大幅度缩短。这个中心建立后开发的第一个新品车种化了36个月，而到了1998年，一辆汽车从设计到上市只需要24个月。他们提出，若干年以后，“所有车种都要做到在20至24个月内投放市场。”
而在研发阶段就着力于战略性地降低成本和零部件的通用化，其结果又导致生产成本的大幅度降低。以汽车底盘为例，雷诺公司研发中心多年来一直致力于汽车底盘的通用化，现在，雷诺汽车底盘已从1990年以前的十几座减到八座。带来1997年雷诺复苏的热门新车“梅甘娜”（Megane），一个底盘上可以生产出6个车型。
雷诺公司之所以这么快走出经营低谷，除了在产品研发上调整体制，提高效率，在生产现场为降低生产成本也化了不少功夫，见效显著。
从巴黎向西北驱车约40分钟左右，就到了雷诺公司分布在全世界50多家工厂中规模最大的弗兰（Flins）工厂。该厂建立至今已有五十多年历史，它是雷诺公司105年历史中资格最老的工厂之一，并仍是现今雷诺的主要生产工厂，每天生产着雷诺公司出产的两个主要车种，一个是雷诺出产最多的主打车型“克丽欧”（Clio），另一个则是1993年推出之后被说成带来欧洲微型车设计革命的“丽人行”（Twingo），日产量分别800辆和1100辆。该厂现有6500名职工。据介绍，这里27年前曾拥有23000名职工，但产量却比现在要低得多。在生产现场，可以看见流水线两边井然有序地堆放着等待装配的轮胎、排气管等汽车零部件。厂方介绍说，工厂引进了日本的“看板式”管理方式，以“适时进货”（Just in time）的要求向供应商采购装配所需零部件。“现场所见的装配零部件在两天之内，最多两天半就能消化掉。”而以前至少在流水线两旁要堆放一个多月。另外，每个车间都设有8个零部件通道，使运进的零部件在最短时间内到达流水线最合适的位置，以降低运输成本。传说1995年雷诺公司董事长路易.施韦策曾向日本丰田公司提出要几百部“丰田”的年报，可见，在这之前，雷诺公司已在注意学习日本工厂有效的管理方式了。
不惜一切降低生产成本
为降低产品成本，雷诺公司在选择零部件供应商时也煞费苦心。一方面，雷诺公司的研发中心等技术部门给予零部件生产商以技术上的支持，另一方面则挑选技术开发力和成本竞争力均突出的零部件生产商，通过采用对于特定的零部件只从一家厂商采购，使其增加生产数量的办法，来降低它的成本。
为降低产品成本而采取的一系列措施，使得雷诺汽车的生产成本不断下降。从1997年中期到1998年底，一年半时间里，一辆雷诺汽车的生产成本减少了4000法郎。按照上面提到的200亿法郎成本削减计划，1998年度的目标是80亿法郎，而结果是实现了90亿法郎，为后来目标的提前实现创造了条件。英国调查公司“Economist International Unit”（EIU）在1997年进行的欧洲汽车厂商生产水平调查中，过去从未上榜的雷诺汽车公司有两个工厂（分别在法国和西班牙）被排在第九和第十位。在EIU的这个排行榜中，前10位中有5家是日本和美国的公司，日产在英国的公司排名第一。
永无休止地对降低产品成本的执着，不知不觉地成了雷诺公司的“遗传因子”。在雷诺公司，有相当一部分从业已超过30年的“老兵”。单单在弗兰工厂，这部分“老兵”就占了四分之一，这成了雷诺公司压缩成本的“绊脚石”。为此，雷诺公司以国家 1999年开始实施的“每周35小时劳动法”为契机，采取了工厂员工年轻化的战略措施，逐年裁减年老员工，计划到2003年，对公司本土各厂5万员工中大约1万名55岁到57岁的“老兵”，动员他们提前领取养老金退休，同时，招聘大约5000名30岁以下的年轻员工，使雷诺公司更富有活力和朝气，以迎接世界汽车市场更严峻的挑战。
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