家电售后服务产业化：是否还有第三条路可走？
数据显示，2003年全国家电维修的市场规模高达100亿元人民币，其中大部分是生产企业转给维修商的。例如：一台1匹以上空调的平均安装费用在230元左右，这笔钱是空调生产厂家从毛利中剥离出来给家电维修商的，且高于销售商卖出一台相同型号空调的利润。中国家电维修协会有关负责人认为，家电维修有望摆脱附属的地位，成为一支独立力量，与家电生产商和经销商三足鼎立。
但是目前中国家电维修现状却不容乐观，尽管家电连锁经营已占据家电流通主渠道地位，其售后维修服务也朝着专业、产业化方向发展，但他们还是把售后维修看作是家电经营的一部分，还没有将其分离出来。比如，三联、国美、苏宁在全国凡是设有自己连锁店的地方，其家电售后都实现了联保联修，形成了连锁化运做，但是他们一般不接本企业以外的社会维修服务，仍是将其作为自己家电经营的延伸。
那么当前的社会家电维修市场究竟是个什么样子呢？可以用“三乱”形容，“乱接、乱修、乱收费”。这与日益增长的家电维修服务需求极不相称，于是，为了推动我国维修市场朝着产业化、专业化健康发展，我国各界相关人士和企业积极参与，探讨和实践着中国的家电维修专业化道路。
从当前情况看，具有极大优势并已呈现出强劲发展势头的家电售后服务专业化之路有两种，一种产生在家电连锁企业形成的售后维修专业化之路，一种是家电生产企业形成的售后维修专业化道路，他们都分别形成了一定的营运规模。
家电连锁企业的售后服务必然经历技术专业化向经营专业化、产业化转变
家电连锁不断的发展壮大是我国家电流通走向成熟和稳健的体现，虽然家电竞争已白炽化，但家电连锁作为我国家电行业率先实行的经营模式，以其品牌化、规范化、专业化的要求，倡导服务领先、成本领先，引领着中国商界改革潮流，作为家电连锁经营重要组成部分的售后维修服务从一开始就走向了统一规划的专业化之路，具有了产业化运做的基础，意即门店开到哪里，其维修站就延伸到哪里。如苏宁，家电销售网络和售后服务网络平行发展。随着其经营规模的不断扩大和门店的增多，与销售经营各项服务的准确到位相配套的，是售后服务队伍的不断壮大、服务管理机构的不断健全和管理制度的不断完善。到目前为止，苏宁的售后服务中心已经成为国内家电行业较大的专业服务机构，再加上各地苏宁分支的服务分中心和社区服务网点，构成了较为健全的综合电器专业服务网络。正是基于此，被不少销售企业看成累赘的售后服务，在苏宁却已经成为一项重要的经营业务，仅南京售后服务中心一年的收入就达2000万元左右。
再者，作为连锁经营发展较早的另一家电连锁巨头--三联家电，早在85年创业之初，就喊出了“三联家电保修终生”的口号，并十年如一日的践行着自己的承诺。按照区域发展战略，三联家电构建山东网络时，提出了“连锁经营维修先行”和“三联家电双百工程”的具体战略规划。意即在山东139个县市发展百家连锁店和百家连锁售后维修站。连锁维修站全部实现9个统一，由总部统一管理和资源调配，实现连锁维修、漫游服务，对其连锁经营扩张起到了重要的保驾护航作用。现在，随着其全国扩张步伐的加快，其全国售后服务网络的专业化运营也同步展开。
素以家电“价格杀手”“北方屠夫”称谓的国美，近年由于意识到售后服务必然要走产业化和向二三级市场开店的需要，将这几年抛给厂家自己不做的售后维修服务拿了回来，重新进行了战略定位，提出“五星级服务”及“顾客100%满意”的目标，并在全国销售网络中建立统一的服务体系，并将这种服务称之为彩虹服务。具体在售后方面，就是提供更加快捷的上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服务。在家电的购买及使用过程中，若遇任何疑难，只要拨打免费服务热线，其客户服务中心都将无条件为顾客排忧解难。
从以上的情况看，连锁企业的售后维修服务目前都作为其销售经营的重要组成部分，起到保驾护航、提升品牌、体现竞争优势的作用，其产业化的过程都由原来的技术专业化逐渐向经营专业、产业化转变，也就是各家现在基本都取消了直接拨款支撑维修的做法，改为了由售后服务中心独立经营、独立核算，与前台销售形成了紧密的第三方服务与被服务的客户利益关系。但由于家电连锁企业竞争的排他性，这些专业化的家电售后服务中心还仅仅是服务于本企业的定向专业、产业化经营。
家电生产企业的售后服务具有两重性
家电生产企业目前在中国的家电行业承担着双重责任，一个是生产，一个是流通，也就是由于我国的家电流通企业还没有完全满足生产企业的流通需求，那么厂家不得不建立自己的营销网络和服务网络，甚至自己建立专卖店等终端进行本企业产品的销售，这样，其家电的售后服务方式也就相应有了两种方式，一种是其作为纯生产的质量、技术延伸服务，通过流通企业的售后服务代理进行提供给终端用户，目前很多生产企业都采取这种方式，也就是厂家提供一定的技术资料、维修配件、售后服务资金（按照销售比例提取）给销售商家，由商家通过自己的维修站对顾客提供该产品的售后服务。随着经济的不断发展，社会分工将更加清晰，那么这种售后服务方式将会逐渐成为主流。另一种方式就是家电厂家把售后服务作为其经营和市场竞争的重要组成部分，自己建立售后服务站或售后特约维修站，直接向顾客提供售后服务，该售后服务网络属于厂家投资，一般隶属于其销售网络管理。这两种方式在大的家电生产企业里都存在，比如海尔、康佳即有商家的维修站代理维修自己售出商品，又各自建有庞大的全国售后服务网络。两种方式各有其发展的条件和优缺点：让商家代理维修服务是社会分工的体现，是一种发展趋势，尤其随着家电连锁经营的不断壮大和家电流通行业走向成熟。但是，有些商家目前存在着过度追求短期效应和管理水平的参差不齐，使产品的售后服务不能很好的得以保证，有时甚至损害消费者权益，使消费者产生了对产品和生产厂家的不信任感，这样就会影响产品销售，这种“现象”在空调经营中体现的最为明显。反过来自己建立销售网络的同时又要建立售后服务网络，虽然降低了第一种方式的风险，但是存在着投资大、管理成本也大的风险。比如海尔和TCL，每年用于这方面的网络运营费用和维修费用大约都在1亿元左右。
鉴于售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大；又竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入。各家电生产企业不得不考虑通过各种途径节约维修服务费用，降低成本。有的厂家开始通过寻求家电售后服务第三方独立运营来开拓其专业化道路。如海信，于2002年成立赛维家电服务产业有限公司，其前身是海信维修服务中心，成立伊始，赛维便开始向独立的第三方服务公司过度，2004年，赛维完成了这个过渡，完全成为了独立的第三方专业品牌服务商，而海信原维修服务中心则萎缩成为全国服务商的管理部门。赛维作为第一个由制造业分离出来的专业家电服务商，目前公司的业务开展以品牌代理为主导，主要致力于家电产品，尤其是3C产品的维护服务。其理想是要把自己塑成中国家电服务第一专业服务品牌商，以此引领中国家电服务业走向产业化之路。
赛维目前在北京、上海、南京等重点城市建立了40多个分公司，600多个驻外分支机构，5000多家服务合作网站，服务网络覆盖全国。公司在全国设有8个培训中心，目前中高级专业服务工程师超过3000多人。组织架构基本保持了海信原维修服务中心的布局，总部在青岛，下设分公司，分公司又下设办事处，办事处大部分分布在二级城市。赛维的定位是在一二级城市做品牌服务商，农村市场则采取加盟店方式去辐射。通过一年多的运做，赛维保持了较好的发展势头，但也发现了不少的问题，有操作层面的，也有战略定位方面的。这些都是公司运营过程中必然经历的调整问题，随着其售后服务环境的转好、战略定位的调整、营运问题的解决。相信赛维必将走出一条健康的中国家电售后服务专业化、产业化之路。
通过对连锁企业售后服务专业、产业化发展之路（以苏宁为代表称为“苏宁模式”）和生产企业售后服务专业产业化道路（以海信赛维为代表称为“赛维模式”）分析来看，他们具有以下特点：
1）售后服务紧紧和公司的主业家电经营紧密结合，相互促进和互为影响；
2）战略上都选择首先服务于母公司经营业务为主，也就是初期的定向服务；逐渐推进到社会多向服务。
3）经营形式一般均采取第三方代理服务为主。上游与厂家、商家签定委托服务协议，形成委托代理业务；下游通过自己的维修网点接终端消费者维修定单，形成“超过规定包修期的机器维修”的业务；
4）无论是商家的还是厂家的第三方售后服务公司，均对家电生产厂家产生强烈的依赖关系，这是由家电厂家售后服务具有的两重性决定的；
5）售后服务公司多依托母公司已有的网络和前期强大的资金支持，采取自己建立直营维修点为主，加盟为辅，多通过先进的家电服务管理软件系统，实现服务信息传递和管理控制；
6）均处于起步阶段，经营运做仍随着母公司的战略变化和市场的变化而不断调整。
7）两者的售后服务产业化之路运做起来相对是容易的，因为都有其源源不断的定向业务，但是离真正的面向社会多元化的售后服务产业化还具有很大的一段距离。
通过两种售后服务产业化已经呈现出来的特点，我们不难看到，中国的家电售后服务正快速地朝着专业化、产业化发展，随着我国逐渐放开对国外服务公司的进入经营限制，这种发展将更加迅猛和稳健。但是，如果仅仅依靠脱胎于厂家或者商家目前的售后服务公司，是难以满足当前日益增长的家电售后服务需求的。那么除了以三联和苏宁为代表的商家模式和以海信、TCL为代表的赛维厂家模式外，家电的售后服务产业化是否还存在第三条路可走呢？
家电售后服务专业、产业化的第三条路能否走通取决于对两个市场的组织程度
这要取决于对两个市场的组织程度，这两个市场一个就是家电维修需求市场，一个就是家电维修供给市场。前面说过2003年全国家电维修的市场规模高达100亿元人民币，而商家和厂家的售后服务中心仅承担20%的维修量，其余大部分是通过社会其他形式的维修站来承担的。也就是说我国每年大约有超过80亿元的家电维修需求市场仍是处于三乱状态；那么供给市场方面，随着近几年我国劳动力市场的发展，大量的剩余劳动力通过家电维修和服务培训进入了劳动力市场，形成了一支水平参差不齐的维修服务大军；又据中国家电维修协会统计，全国从事家电维修服务的网点有20多万家，但都处于零散状分布的散兵游勇状态。 这样，我们很清晰的可以看到，一边是巨大的需求，一边是杂乱无章却极易低成本获得的巨大供给。
那么怎么把这两个市场通过什么方式有力的组织起来，形成产业化运做这便是第三条路走通的关键和考虑的出发点。
首先我们来分析两个市场的特点。
家电维修需求市场特点：
1）家电售后服务需求量大，二三级市场需求渐旺；
2）由于家电消费不断向高端产品层次的提升，家电维修提出了更专业的技术需求，一般维修服务正在向品质化服务服务转变；
3）需求地域分布广，难以集中维修
4）故障维修多，快修需求强烈
5）维修收费要求透明和标准合理，家电维修费用支出累计占商品价值的30%以内为宜；
家电维修供给市场特点：
1）社会信誉度低，品牌意识差；
2）技术水平参差不齐，技术更新慢，高档机器维修难以处理；
3）收费不合理，配件质量难以保证，维修交货不及时；
4）维修管理基础差，盈利水平低，不能发展壮大，仍是普通作坊式；
5）维修网点经营业主统一管理，规范化运做需求呼声高。
根据两个市场的不同特点、统筹运用市场组织管理，我们就可以打造一个“产业化和社会化的维修管理平台”，通过这个平台再以一定的连锁发展模式构建家电服务专业网络。这样一个家电售后服务社会产业化运做模式便形成了。但是这个理想模式能不能走通，怎么走？我们先看下面的一个类似于该模式尝试实践。
在2003年7月份，南京扬子晚报组织成立“呼叫中心家电维修连锁服务网”，该“服务网”是为给读者解决实际问题，将扬子晚报信息网、呼叫中心、扬子晚报网站和质量服务信誉“三佳”家电维修会员企业等资源整合为一体，其宗旨是探索家电服务系统化、规范化、专业化新思路。实现“统一规范”、“统一管理”、“统一收费标准”、“统一派单”。顾客只需拨打025-96096，分布在全省及周边地区的首批50多家家电维修会员企业将及时上门服务。成立之初，由于借助晚报的媒体宣传优势—多次刊登征集家电会员企业和宣传连锁维修网，来自江苏、安徽、浙江等地的上百家家电维修企业踊跃报名，许多专业维修中心也主动要求加盟，并纷纷表示要为共同打造江苏第一大家电维修服务网而努力，让老百姓痛恨的诸如配件欺诈、价格欺骗等“黑心维修”行为消失。
但是业务操作还不到一年，这种美好的愿望便打了折扣：杨子晚报热96096线取消了家电报修；原来加盟的会员企业现在留下来的越来越少；江苏全省覆盖的目标现在仅仅局限在南京可以维修；南京报修虽然实现上门维修，但服务接待也十分机械，成本浪费较大；由于经营特色不明，在南京竞争处于劣势。
从杨子晚报尝试家电售后服务产业化的过程可以看到，家电售后服务产业化的第三条路的实践如何，光一个很好的想法和一个理想的设计是不行的；两个市场的组织不是仅靠一条热线，也不是仅满足一个方面（顾客）的需求。而是要通过科学的规划和细节的作业，建立一个强大基础管理和运营平台，通过这个平台来组织和统筹运做两大市场的资源，并同时满足这两个市场的需要，缺一不可。这样，第三条路才能走的通，才能走的稳和快。
家电售后服务专业、产业化第三条道路规划和实施
下面我们就来具体谈如何进行第三条道路规划和实施：
规划定位：独立的第三方专注于家电售后服务的产业公司
公司性质：股份制公司
经营模式：连锁经营，实现规模上的统一经营和管理
业务来源：代理服务和直接服务相结合
经营范围：3C产品的售后维修和安装服务
资源组织：总部的营运管理资源+社会维修力量+社会家电售后服务需求
网络支持：连锁维修管理信息系统，平台和维修站实现internet互联。
第一、打造坚实稳固、产业化的维修管理平台
该平台实行公司化运做，独立核算、自主经营，具有管理职能和营运职能。
具体打造该平台需要完成三项重要的工作：
1）建立一套形象鲜明的VI系统
VI系统要体现出服务定位和经营特色，通过该系统，产业公司可以进行市场推广和企业文化建设。
2）建立完整的营运管理体系
包括功能设计、组织设置、职权划分、作业流程、执行表格、考核制度等。
该平台包括六大基础功能：
营运功能：维修站和维修网络营运和作业督导；代理服务管理等
配件管理：配件的采购、配送和配件供应商管理
培训管理：维修网络的技术和营运培训；
网络维护和开发：网点开发和加盟管理，会员资格审查等
结算管理：代理服务结算；配件结算；维修网点结算；维修收费标准制定和配件价格制定；财务管理
质量控制：配件质量控制和维修质量控制；维修技术水平考核和鉴定；商品质量鉴定等
营运管理体系通过两种载体来表现，一种就是形成完整的《连锁维修作业手册》的方式；另一种是以连锁维修信息系统功能设置的方式。通过两种方式，达到的效果是标准化、规范化和快捷、简单、方便。
3）在营运管理体系基础上建立功能完备，操作简单的连锁维修信息系统
信息系统设置功能模块时考虑的出发点是：尽量减少人为评估和操作，可以计算机信息系统实现的功能绝对不能人为手工操作实现，减少管理平台人为操作随意性。
第二、以“四种”网络发展形式，快速布网，形成区域营运管理格局
售后服务产业公司平台的构建尽量在时间上要快，包括VI系统设计、作业手册的形成、信息系统的构建和实施。但是一定要具有可操作性，体现出简单、方便和快捷等特点。
平台成功构建后，通过四种网络发展形式（直营维修站、加盟维修站、专业维修工会员、自由连锁维修站）的选择，结合他们的不同特点分别赋予不同的功能作用。开始发展时最好先选择基础相对较好的二级市场建立直营维修站。一般情况，在地级市建立一个直营维修站，门头面积50-100平方米，投资大约在3-5万元左右，包括房租和必要的设备购置费用。维修工（黑电和白电）大约3名，一人兼任店长，门店实现员工持股制。直营维修站建立之初的功能主要是展示和提升产业公司的服务，接总部派工上门维修。直营店建立的同时可以进行售后服务宣传，宣传内容应重点在服务特色和加盟会员政策上，积极推动网络的开发和营运。
直营维修服务站在功能上主要是维系维修公司与当地顾客紧密的关系，起到一定的展店作用，但是大量的网点应该是以加盟的方式发展，实现强大平台基础上的资源共享和规模条件下的统一运营。加盟维修站必须实现“十”统一：
1）统一的商号、品牌形象
2）统一的装修和视觉形象
3）统一的经营范围
4）统一的服务规范和管理
5）统一的信息系统
6）统一收费政策
7）统一广告宣传
8）统一的培训管理
9）统一的配件供应
10）统一的热线服务
加盟门店的收益主要来自于本区域3C产品的安装和售后维修，管理借助于总部平台，每季度交纳一定的管理费，配件供应单独和总部进行统一结算。
其实在发展初期，考虑到操作的灵活性，应该以自然人（达到一定技术水平和具有服务意识的维修工）加盟会员为主，该加盟会员接总部派工单登门维修，按照维修量和收费标准与总部统一结算。统一执行总部的营运管理规定。
第三、展开统一的宣传攻势，加大对售后服务优势的宣传和加盟政策的宣传
综前所述，使我们更加清晰的认识到：家电连锁和生产企业的售后服务产业化进程是随着其母体的市场变化而变化的，距离社会化的产业化进程还有很大的一段路程要走；除了家电商家和厂家的售后服务产业化两大道路外，仍然有第三条路可走，该条路能否走好取决与对两大市场的组织程度。因此，家电售后服务的产业化进程必须建立在一定的市场环境基础上，不能脱离实际；又在目前全球都无家电售后服务先进经验借鉴下，我们只能立足中国家电消费现状，不等不靠，全力推进家电售后服务产业化进程。
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。电子邮件: [email protected]