家电业“战略联盟”透析
麦道与波音公司的重组、戴姆勒克莱斯勒与梅塞德斯-奔驰的合作、美国在线和时代华纳的结盟，在国际上，大型跨国公司的联盟与合作已经司空见惯。即使是在国际家电行业，也先后发生了日本三洋与夏普合作、日立与德国西门子联手、三星与LG结盟的案例。
在中国的家电业，先有长虹与飞利浦沸沸扬扬的跨国恋爱有始无终，被称为“新邦联”的小天鹅与科龙合作是雷声大雨点小，海信与浪潮的战略并购最终也成为空中楼阁，与人们想象的轰轰烈烈相去甚远。直到近日，海尔与日本三洋的联盟，以及以“和商”著称的荣事达跃上前台，频频发力，使人们进一步领略了战略联盟的威力。
在与国美签订8000万的大单不久，荣事达一转身与另一家电零售巨头苏宁搞掂2个亿，并签出中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。正当人们仔细咀嚼个中滋味的时候，2001年6月19日，荣事达又与海信结盟。一时间，荣事达的频频结盟引起行业震荡，成为社会各界关注的焦点。“上演桃园结义”、“骤起合纵连横风”、“中国家电业将大洗牌”、“荣事达下一个结盟对象是谁”等说法层出不穷，不免引人注目。这种先虚后实，企业勃兴战略联盟的现象，究竟寓涵了什么？对此无疑值得关注家电业的人士好好探究。
家电业勃兴“战略联盟”并非偶然
战略联盟由口号转为实际行动，兴于家电业看似来得突然，但细细分析可知，这种现象的发生其实并非偶然。
众所周知，国内家电行业经过20年的高速扩张增长，现有规模已居世界前茅。然而由于扩张过快，且在品种、技术、经营定位、市场细分策略等诸多方面相当程度趋同，导致较为严重的产能过剩。很明显，这种状况决定了家电行业必须进行战略性结构调整和资源重新整合。
但是，由于家电业目前的产业集中度还不够高，各个企业尚在各自为政，结构调整仅仅是各企业内部的产品、技术结构的微观层面上的战术性调整，面向跨企业、全行业范围的高层面战略性的资源重新整合则进展甚微。家电企业之间的竞争似乎更青睐于价格战、概念战，烽火连连，然而除了使行业平均利润率一再下降外，对行业资源重新整合结构调整优化却少有明显效应。有专家指出，家电业当前处于一种胶着、僵持的局面，大家争斗得几近精疲力竭，而作为企业生命线的核心技术的创新、工业设计水平的提高都显得后劲不足，实力匮乏。
战略联盟正是打破上述僵局所应运而生的明智举措。在我国加入WTO的前后，国内家电业面临的形势充满了更多的新变数，打破现有僵局，加速结构调整优化和资源重新整合，乃成为当务之急。因此，像荣事达这样知名企业开始了变被动调整为主动调整，变封闭独撑为跨企业开放，以发达市场经济下企业所通行的企业战略联盟的形式，积极进行资源重新整合，优化行业资源配置及其效率。
企业战略联盟其实早已在发达国家的企业中盛行不衰，其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。无论形式如何，其实质可谓是长期、稳定、紧密的企业合作。竞争与合作，从来就是市场经济的“一体两面”。汗牛充栋的经济学著作大量论证了一个现代市场经济的真谛：竞争与合作都不可偏废，只有竞争的拼死搏杀，而没有合作的协同合力，企业将会失去“天使的翅膀”。竞争与合作，其宗旨和效应均在于可优化资源配置、提高资源效率。当国内家电行业竞争几成僵局，难以带来资源重新整合和总体结构调整的显著效果之时，走战略联盟的合作之路便成为一种必然的选择。
“战略联盟”比OEM更胜一筹
在中国家电业，企业之间，尤其中小企业之间相互进行OEM（贴牌）生产已经非常普遍。如小鸭贴牌新天洋洗衣机（反过来叫定牌生产）、小天鹅贴牌新乐洗衣机、伊莱克斯贴牌合肥飞歌空调器，而TCL冰箱、洗衣机几乎全部都是贴牌。尤其在空调器、热水器和小家电领域著名家电企业进行贴牌更是甚嚣尘上，成为公开的秘密。
企业战略联盟作为一种战略抉择和举措，当然不可能是权宜之计，也不可能是单一方法。从世界通行的企业战略联盟理论与实务上看，企业战略联盟可概括为是多样性、内容与形式逐步递进深化的动态过程，是不断重复并不断强化的合作行为的总和。
一般地，企业战略联盟总是从一个方面一个环节的合作开始，在合作中不断增强互补互动，开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展合作内容，丰富合作形式。根据国外企业有关经验，企业战略联盟通常都是分阶段、有步骤地递进深化，先易后难，由浅入深，从而有序拓展。合作越是多样化深层化，合作的效率就越高，显示的作用和效应就越大。
以荣事达与海信的联盟合作为例。荣事达与海信战略联盟协议的内容包括：（1）技术研发的合作。合作双方可以充分利用对方的专有技术及实验条件，以提高各自的研究开发水平，可以联合组建、设置实验中心或研发中心，以便于增强各自的核心竞争力。（2）生产基地合作。合作双方均拥有国际、国内一流的产品生产基地，可以根据各自需要，利用对方生产能力制造符合自己品牌要求的优质产品。（3）信息资源共享。合作双方定期通报各自企业所掌握的技术信息和市场信息。（4）新领域拓展合作。合作双方将在新领域、新项目（如IT、通讯等）共同投资拓展，合作可以采取合资企业、相互持股等多种形式。（5）高层战略推进例会。双方高层主管（总裁、副总裁）及经营决策层分别定期（每月）举行例会，就战略合作项目的进一步推进，以及合作的一系列项目与安排进行交流与磋商，以保证合作步步落到实处。
显然，这是一个多样性的合作模式。从其实际进程来看，这一合作首先从生产基地合作起步，即利用OEM（贴牌）方式首先整合生产能力资源，使双方已有的互补性剩余资源得到有效开发利用。应该说，OEM实质上是一种社会化分工协作形式，当代的许多跨国公司应用的相当普遍。这种社会化分工协作，正好与我国传统体制下形成并沿袭的“大而全”或“小而全”的企业模式相反。事实反复证明，只要监控得好，社会化分工协作的效率要比“大而全”的效率高得多，符合市场经济优化资源配置的本质要求。看一看我国飞机制造业通过与美国麦道公司的OEM合作改革所带来的效果，看一看当代发达国家盛行的开放式、分工协作基础上的“虚拟公司”，我们便不难明了OEM合作的真谛。
当然，荣事达与海信的合作不仅仅是OEM，OEM只是两家企业战略联盟的开端，它不是封闭的，而是必然要向纵深延伸，于是就有了技术资源、市场信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位更深层面的合作，由此形成一个递进深入的有序进程，同时这也是一个由点到面的发展过程。毫无疑问，这个进程需要时间，这种合作的成效也需要时间证明。
联盟与产权
当人们谈到企业战略联盟时，总会想到企业产权问题。这是不奇怪的，毕竟，对企业来说，产权实在是太重要了，以致于当前包括家电企业在内的国有企业改革的核心正在于产权改革。但是，在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。在现实中，重新整合资源有两类方式，一类是企业购并，这是产权统一的方式，即两个产权主体合而为一，成为一个主体；另一类是企业合作，这是不以产权为纽带的两个产权主体之间的合作。在理论上，企业是否合并，产权是否统一取决于企业的交易成本；而企业合作，则取决于是否有共享资源和互补性。两者是有明显区别的。企业合作有可能发展成为企业合并或其他产权联系形式，但是企业合作与企业购并本不是一回事，因此不能混为一谈。况且，即便企业合作发展成为企业购并，也需要时间和过程，要看当时情势和有无客观必要性。
就荣事达与海信的合作案例而言，这两家知名企业之间的战略联盟肯定不是企业购并；荣事达与海信的合作到目前为止也没有采取合资企业或股权置换的进一步行动。但这丝毫也不会影响战略联盟计划的实施。荣事达与海信联盟是两个独立企业之间的事情，它是现代市场经济中常见的企业间竞争合作形式，它有利于提高合作双方的效率而不是单独谋求竞争一方的利益。那种认为只有指向产权统一的“合并”才是成功合作的观念是狭隘的，不符合现代市场经济的发展趋势。
企业战略联盟的多样性，还表现为或“强强合作”或“强弱合作”或“弱弱合作”的多种组合形式。这里需要指出，由于传统体制下形成的“大而全”自成一统思维定势的影响，强势企业一般囿于重彼此竞争而轻相互合作，因此据说国内企业“强强合作”成功率几乎为零。在我国加入WTO之后，国内经济全面与世界全球化经济接轨之时，从WTO背景来观照，那么可以肯定的是，上述传统的思维定势终将被消解，另一方面则是所谓国内的强势企业在与跨国公司比较中顿显微不足道，相互合作的忧患意识和紧迫需求将会大大增强。在新的WTO格局中重新定位的企业，对“强强合作”的认识、心态和理念，必将发生巨大变化，这是不言而喻的。因此可以说，WTO为国内企业的合作增添了新的巨大动力，开拓了更雄厚的基础和更广阔的空间。
“战略联盟”前景看好
根据国际经验，企业战略联盟的成功依赖于以下一些关键因素：
第一，合作伙伴能够给联盟带来互补的技术、能力与市场。荣事达、海信两大企业都在长期成功的市场经营中积累了大量可推广利用的剩余资源，其潜在的经济效益急待开发。虽然企业的剩余资源可以继续投资于传统业务、传统产品，但是在竞争日趋激烈的买方市场环境下，为企业剩余资源寻找新的效率更高的投资方向，却是更为理性化的抉择。荣事达与海信和国内大多数成功的家电企业一样，很早就选择了多角经营的发展方向，此次联盟只是这一发展思路在新形势下进一步拓展的结果，其要点是：寻找合作伙伴，发挥互补优势，减少重复投资，资源共享，充分发挥其潜在效率。
第二，合作伙伴之间的市场交叉程度很低，利益上较少冲突。荣事达、海信两大企业在产品、能力与市场诸多方面存在着高度的互补性。首先，双方在专有技术上具有高度的互补性，荣事达在白色家电技术上有很强的优势，洗衣机的仿生搓洗技术、网络水流技术、模糊技术都在国内处于领先地位，而在冰箱制冷方面更具有世界领先的“季候带”技术、保鲜技术、智能化等先进技术；海信则用黑色家电起家，在数字技术和变频制冷技术等方面拥有很强的优势。其次，双方的经营领域具有明显的互补性，虽然大家都是家电企业，但荣事达以生产和销售洗衣机、电冰箱和小家电产品为主，海信则以生产和经营电视机和空调器见长，二者在市场上没有直接竞争，而二者产品的加总却基本上构成了一张全能家电企业的产品清单。其三，双方现有的生产能力具有互补性，荣事达拥有强大的洗衣机与冰箱生产能力，其冰箱生产线更有“亚洲第一”的称号。海信的数字电视生产基地与变频空调生产基地无论在规模上技术上都有很强实力。其四，双方在营销资源上也有很强的互补性，这包括市场信息的互补和营销网络的互补等。最后，以上各个方面的资源互补归结为一点，还是人才的互补，企业人力资源的互补性。战略联盟着意于全面发挥这些资源互补的潜在能量，随着战略联盟方案的实施，企业之间的优势互补效应将逐步显现，两大企业各自的核心竞争能力理所当然地都会增强。
第三、合作双方能够妥善处理企业文化与管理模式上的差异或分歧，发展出双方共同拥有的新的企业文化与管理模式。荣事达与海信在企业文化上具有很高的相似性。荣事达一贯主张“和商”理念，主张企业之间“相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展，诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”。海信在业界素以诚信、稳健著称，埋头发展，不事张扬。企业理念的相近相亲是两个企业很快走到一起，愉快达成合作协议的重要基础。
应当指出，企业合作不可缺少文化整合因素。在很多购并企业的案例中，文化整合往往成为决定成败的关键因素之一。因此，结成联盟的企业在企业文化上具有相似性，并在合作进程中不断加强文化整合交融，无疑是极为重要的。
第四，合作建立在资本实力大体均衡的基础上。作为与海信合作的实体中美合资荣事达公司，身后有强大的荣事达集团、美国第三大家电公司美泰克公司做支撑，可谓实力雄厚；海信目前已经名列我国电子百强企业前茅，而且是强势上市公司。从资本实力上看，两家企业旗鼓相当。
人们对合作成功未来前景的预期和信心就建立在以上这些事实的基础之上。中国的市场经济正在走向完善，外国的市场经济能够做到的，我们终究也将能够做到。
需要强调指出，世界经济全球化，寓含着国际分工的重构和资源配置的重组，因而才有大规模、高频率的企业并购浪潮的涌动，而企业战略联盟与企业并购正是异曲同工。随着我国加入WTO的迫近，可以预测，不独家电行业勃兴企业战略联盟有其必要，而且其他更多的行业也有资源重新整合、发展企业合作的必然。从这个意义上审视，荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实践，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，应该富含着更为普遍的示范与借鉴价值。对这种案例及其经验，理论界和实业界理当注意加以研究总结，以推进我国经济结构的战略性调整与优化升级，使我们的企业、市场以更为良好的态势迎接“入世”，并融于全球化经济体系。
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