家电制造基地转移后的“后遗症”
随着珠三角企业更大规模的将生产基地转移，已经见惯不惯的政府开始以越来越开放的心态看待自己属地的企业扩张，但在面临基地的转移的利海前面，企业还是保持着一贯的谨慎。2004年的3月21日，在皖粤举行经贸合作活动时，合肥市常务副市长王林建专门邀请美的集团掌门人何享健会面。在记者蜂拥而来的时候，王林建向秘书大手一挥，所有记者又被挡在了门外。
毫无疑问，在以地方GDP作为政绩考核的今天，任何一个企业要想从本土跨越出去，不可疏忽的就是企业与所在地政府的关系如何处理？美的战略与投资管理部部长邓奕威认为，“‘生于斯，长于斯。’一般企业与当地政府都会有非常密切的关系，有关系、有感情，这对企业来说是非常重要的资源，所以企业一般不会轻易转走。而且异地建厂会加大企业管理的难度，对企业治理结构的要求也较高，即便对一个比较成熟的企业来说这也是个非常头痛的问题，在某种程度上甚至可以说是一项极具风险的选择。因此在推动珠三角产业向内地转移的众多因素中最主要的还是企业迫切转移的愿望和当地经济接收的能力。”
在企业的迫切愿望的层面，美的家用空调国内营销公司总经理王金亮把对空调市场的分析与建设基地的需求结合到了一起：2004年是空调行业"洗牌"过程中最为关键的一年，也是美的谋划市场新格局的大好机会。在2004年，美的空调600万台的总销量中，预计将会有70％来源于全健康空调系列。为了迅速地占领这个市场并缩小自己的成本以强化竞争力，在接近消费者的地区建设基地就成为必然，王金亮表示，因此，除了在安徽布局了第二大基地之外，武汉空调基地的布局可以打破原来的湖北市场，乃至周边的湖南市场、河南市场、重庆市场多年以来固有的格局，从而为美的带来“近水楼台”的机遇。
企业总部要定位好自己的功能
今天的中国企业正在利用加入WTO的机会，以最快的速度，率先充当了家电业与IT业世界产品的制造基地。这种建设基地的风气随着向内陆的转移，相当多的业内专家提出，转移后，企业总部应该如何提升？同时，这种建设基地的风气是建立在中国成为世界工厂的基础上的，那么，当有一天这个“世界工厂”要开始转移的时候，我们怎么办？到时候我们将拥有什么？这一点就世界之于中国如此，就中国之于安徽、之于武汉、之于南昌也同样如此。
在19世纪，当世界制造基地“来”到欧洲，离开的时候它给欧洲留下了西门子、伊莱克斯、飞利浦、阿里斯顿等企业；在20世纪，当世界制造基地“来”到日本、韩国则留下了索尼、松下、夏普、东芝和三星、LG、大宇等企业，这些都是企业竞合的产物。而不是制造出来的产物，随着中国制造基地的增加，企业与制造基地所在的政府有必要考虑10年、20年后，这些基地将留下什么？他们转移过来的是单纯的流水线？还是先进的管理技术与品牌？
2004年的4月28日，广东159家家电企业联合成立国内首家省级家电商会，美的集团首席执行官何享健先生当选为第一任会长。广东家电商会的成立，结束了珠三角家电企业各自为政的时代，从而使各个企业间的无序竞争转变到协同调和阶段。由此可以看到，广东的企业在将基地外移的同时，已经在考虑基地转移后的总部经济应该如何规划的问题？
顺德家电商会秘书长的劳志和提到了这样的一种思路：前任张鹏就曾提出建设“十个一”工程的说法，到今天看来，专业展会、网站、专业招商等都在正常运作中，而研发中心、检测中心以及培训基地仍在谋划、洽谈。对于转移基地后的总部，发展的重点是要成为企业的或者是行业的研发中心和培训基地，研发中心的建立是为了引导企业掌握新技术，培训基地是为了创造良好的人才环境，此外，检测中心的建立则将强化低成本、与产品质量的保证。
从这个意义上来说，做好研发中心、检测中心、培训中心是中国三极家电在转移生产基地后的定位关键。
基地所在地要学会不破不立
相比较海外的大型家电企业而言，正在做大联合舰队的中国家电企业还仅仅是一个小舢板。张瑞敏曾经说过，对这些用小舢板组织起来的舰队而言，我们不可能让每一条船自己靠岸然后依靠自己买菜，自己去补充给养。所以，我们在看到家电企业在做大基地的同时，更要看到其背后的统一分配体系如何完善？在基地建成后，是条块分割管理，还是系统管理将是企业能否打破自己的关键。
海尔最重要的一点就是早在1998年9月8日就提出了“市场链”流程再造概念与建立内部“模拟市场链”机制的思路。并在随后的时间里逐步完善的推出：海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部以及信息流推进本部。从而在打破了原来的总部与各个基地的版块分割，并彻底地将生产基地定位在集团物流系统与商流系统之间的订单执行者脚色。海尔合肥工业园的设计如此，海尔巴基斯坦的工业园也同样如此。
海尔集团副总裁梁海山表示，一边是在全国、全球建设生产基地，一边是把这种基地的脚色进行换位，并逐渐地把这种角色与集团进行调和，可以设想，一辆战车边敲打着零件，并来回调换着人手，然后还要冲锋陷阵，肯定有很多人无法理解。但事实上，今天正在转移基地的家电企业就是这个状态。海尔的组织结构已经打破了40次，但也因此建立起了海尔特色的BPR（业务流程再造系统），也从而避免了与其他企业的恶性价格战。
环渤海经济圈的企业似乎都有一种兼并的爱好，除了青岛啤酒的张扬之外，海尔吃“休克鱼”的胃口更是好的不得了，甚至这种休克鱼是免费送上门来，安徽的黄山电视机厂就是这样的一个冷盘。但也正因为这个冷盘的“破局”，随后奠定了海尔在合肥的工业园的建造，就“破”而后的“立”而言，赢家到底是海尔，还是安徽，反而看不清了。单毫无疑问的是，通过对冷盘的品尝并因此锻炼了胃口之后，海尔今天的总部与各个地区的生产基地之间的关系正在走向成熟。“后遗症”的后座力已经基本消失。
亚柯卡说，“有时，即使是最优秀的管理者也像一个带着大狗的小男孩，它只是等着瞧狗到哪里去，他就把它带到哪里去”。在这种情况下，生产基地的转移之于企业，与辖区内的土地与企业之于外来的兼并、开发，都是需要打破一种潜意识的“被带领”之后的明智。从上个世纪90年代至今，已经成为了品牌的家电企业批量死亡我们屡见不鲜。这样的单子我们可以开出长长的一列：牡丹、雪花、白菊、水仙、海棠、高路华、乐华、小鸭、冰熊、美乐、昆仑、北京、茶花、中意、爱多、吉诺尔、齐洛瓦等等。
著名家电观察家罗清启认为：除了死亡的之外，中国目前还有几百个家电品牌，按照世界产业大转移的规律，在中国的将来，肯定不需要这么多的家电品牌，尤其是大家都在拼命生产那些严重同质化的家电产品。有一个合理的布局，就是中国80%的家电产品应该由20%的企业来提供，而其他不过是其配套企业。现在来看，吃肉的老虎显然多了，而鹿群又严重供给不足，这只能导致整个家电业生态环境的恶化。对于这些大批量的复制生产基地的企业，与大力鼓励生产基地建设的政府来说，他们不仅仅需要“破”掉自己原来的板块组织结构，以及自己的本土小品牌，更要在两者之间通过市场链的串联作用，形成新的信息系统。正是在这个方面，安徽从黄山电视机厂到美菱的“破”上我们看到了政府与企业“立”的决心，这也成为安徽变身为“第四极”的最好解释。
而更具有吸引力的是，安徽主动打破了自己单纯的在家电上的“家电基地”布局，目前，合肥经济技术开发已经形成了以日立建机、佳通轮胎为代表的机械制造、以太古可乐、统一企业为代表的食品等四大支柱产业，在每个支柱产业的背后都是该行业巨大的存量资本和完善的产业配套。 而这一点又恰好吻合了家电企业多元化发展的配套思路。
“合肥的几大产业和我们集团的战略布局相当吻合，开发区的四大支柱汽车、家电、食品、化工中，除了食品化工之外其他两项格林柯尔都有。”格林柯尔的总裁助理刘琼在谈到格林柯尔在开发区战略布局的设想时说：“去年年底格林柯尔重组了扬州亚星客车，今年4月份我们又刚刚收购了湖北襄樊的襄轴，在汽车行业，格林柯尔除了小轿车不生产之外其他的都生产。虽然目前格林柯尔在汽车行业和开发区没有联系，但是以后一定会有。因为这里有日立建机、佳通轮胎等大型机械制造企业，在产业配套上相当完善。而且合肥很多机械制造企业的基础都比较好，虽然现在这些企业在发展上遇到了一些困难，但如果有新的资本、新的机制进去，这些企业一定能焕发生机。”
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