家电服务产业化：“赛维模式”难担重任
赛维要实现赢利主要目标就是要接其他家电企业的维修定单，现在看这几乎是没有可能。
本土品牌不可能把自己的产品交给自己的竞争对手来维修。因为中国家电产品的同质化程度非常严重，所以作为产品差异的延伸，服务成为替代产品差异的重要的部分，因此，中国的家电服务与发达国家是根本不一样的，服务是非常重要的。
在现实的市场竞争中服务好像是唯一能区别企业差别的战略性工具，而不是单纯意义上的服务。另外，竞争对手在市场上相互攻击对方的产品是普遍现象，而接手对方的产品维修服务牵扯到相关产品的技术泄密的问题，这是所有要外包服务的家电企业最为担心的问题。这从它的取名赛维而不是再叫海信服务就可以看出，这样做的主要目的是尽可能第淡化东家的名字，刻意装扮一种第三方的形象，从而打消一些品牌的顾虑。
赛维开出的网络数据中看起来是很大的，实际上是一种误导，他们根本没有如此大的服务网络规模，彩电名列第5位，空调的名次也在5名之后，并且大部分的服务网络集中在北方，所以，合并后的网络还是很小的，网络主要集中在一级市场与部分的二级市场，距离海尔、长虹、TCL等企业服务网络来说还是非常小的，
接跨国品牌的维修服务单子的可能性也比较小。跨国家电企业的市场主要集中在一、二级市场，并且在这些市场中已经建立了自己的维修服务网络，所以，把自己的产品再交给中国的维修企业来做的可能性比较小，而在二三级市场赛维的网络也没有太大的优势，所以，赛维在很长的时间内不要对拿到竞争对手的维修服务单子抱有很大的希望，因为整个赛维背后没有大的维修业务量做支持。
关于其他的增值服务现在还很难展开。有专家也提出了赛维除了在做自己的维修服务业务之外，更重要的一个服务内容是废旧家电的回收与销售以及维修领配件的销售，现在看这些业务内容缺少管理层的规则支持，所有的工作还没有开始，从真实的角度看，海信自己也不愿意去趟这湾浑水，所以，其赢利模式是比较虚的。
不要把赛维的诞生看作是中国家电服务产业化模式的突破，它真实的背景应该是中国家电企业职能功能共享，流程再造的一部分。
中国家电企业单纯的放射形的组织结构已经成为企业的发展障碍，不突破这些障碍，我们的巨头很难发展，看起来是大的企业集团，但是大企业集团中的很多产品在不同的行业内都是小企业，因此，根本没有规模优势可言。庞大的资金、物流、品牌形象、采购更多的服务功能都难以实现规模经济。
我们的企业往往把规模经济理解为单一的产品的产量上去之后，我们很多环节的成本自然的都会降低，在一般情况下是这样的，但是很多情况下又不是这样的，有多个产品事业部的家电巨头在物流、资金流、采购等环节都没有实现横向的一体化，有资源规模，但是没有实现不同环节功能的共享，企业越大，就出现了规模不经济的现象。
赛维的出现其实只是海信寻求营销渠道整合后的第一个实验，中国大部分的家电企业的销售都是一个产品一支销售队伍，没有实现所有产品的共同销售，大的企业集团仍然是有几个产品就有几个对外销售的窗口，其中只有一个企业海尔实现了自己所有产品的一个窗口对外，这样的成本是巨高的，海信在营销整合上一直在寻求突破，但是一直又突而破，遇到了各个子公司的内部的巨大阻力，在实现了全国营销中心对各产品的办公一体化的表面整合之后，在销售的统合上遇到了巨大的障碍，而维修服务是所有子公司的包袱，从这一块下手整合的难度比较小。
在中国做维修服务的批发的条件还不成熟，这种抢跑最后结局是集团内以职能整合降低成本为目标的流程再造的改革，只是把两个产品的维修服务部门整合并在一起的职能改革运动，不会在中国的维修服务市场掀起大的波浪，唯一的不同是就是维修部门是以公司的组织形式出现，能降低自己的内部的运营成本，但是谈赢利还是比较遥远。
对大的家电企业集团来说把分散的不同产品的服务职能整合起来会降低很多成本是可以肯定的，但是，中国家电维修服务成本的根本并不是来自自己的庞大维修服务网络，而是来自于企业对消费者的过度的免费承诺，比如说，免费维修很多企业的时限已经到了五年，而在发达国家最多的免费维修时间也就是一年，其余时间的服务都要购买。所以说要减少企业的维修成本当务之急是以行业的形式减少对消费者的承诺，而不是现在的剥离，实际上我们的维修服务产业化还遥遥无期。
中国的家电服务于发达国家比较已经走入一个误区，过度地向消费者透支自己的资源。中国的家电企业还有进一步延长自己产品维修期限的趋向，这是非常可怕的事情如果我们沿着这条路走下去的话，中国家电维修服务的成本还会加大。
中国最有名的服务品牌海尔拥有中国最大家电维修服务网络，并且维修的家电产品线也是最长的，海尔都没有开始服务的产业化，已经看出服务产业化的风险之大。还是把自己的服务作为最重要的竞争手段使用吧，不要让它急于赢利。
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