家电巨头新“三国演义”泉城大结局
苏宁“霸道营销” 惨淡收场
正如丰田“霸道“汽车一样，气势汹汹，却落得灰溜溜的下场。苏宁是一部好车，但不习“水性”。霸道而来，消沉而去，还伤了目标受众的自尊心。战前，苏宁集团连锁发展中心总监丁遥的侃侃而谈，如今已成哑弹之炮。竞争的现实告诉大家，从哲学的角度讲，竞争不允许两个同等的力量存在，要么你强，要么是我。
苏宁的淝水失利，告诉我们依靠单纯的SP手段，即使疯狂到极至，太多的关注价格因素，而忽略综合的性价之比，都无以成功。且容我将苏宁的几大败笔，细细道来；让我们共同感受后经济时代、后营销时代，进入完全的以顾客利益为导向的市场环境状态之下，该如何去挖掘整合营销的博大精深。
从2003年10月第一家苏宁店开始，苏宁就以其“强大的公关手段”将其开业POP招贴与彩旗悬挂在店面向四周的四条街道之上，即使代表泉城中心的泉城路也未能幸免于难，一一被“霸占”，色彩缤纷，着实扎眼，制造了良好的VI形象冲击效果。再加之在报媒大肆宣扬，其张扬的面目，初露端倪。更甚者苏宁将二店泉城路店设置在离三联总部只有300米的黄金腹地，欲一箭穿心。与自己的一店相距也不超过3公里，让三联家电、国美的营销中坚都目瞪口呆，尤其是三联家电作为18年的“地主”，也很少如此“铺张”过，对手们着实紧张了起来，危机感油然而生。因为大家都看到或听到自己身边越来越多的人在议论苏宁。
然而正是营销霸道的表象，给苏宁人造成了已经成功的假象，他们以为巨兽之口已经张开，他们已经拥有足够的气势在这场具有三雄争霸典型代表的战役中取得胜利。
三雄都在无比焦急地渴望着胜出，这种胜出的意义之大，在三个企业的高层心目中是如此之重。
但市场是无情的，消费者是最好的裁判。苏宁在开业的当天就注定了失败，直到现在，苏宁不得不沉默下来，做痛定思痛的反思。
依照美国公关协会对营销公关的解释：一个机构的计划及行动，用以分析及预计公众的舆论动向，态度及事件，可能会对该机构产生影响。公关的成功是建立在有计划，持续努力建立并保持喝它的受众之间的相互理解。
试问苏宁在进入山东以后，在与消费者沟通方面又做了哪些？难道仅仅是向消费者发布其规模之大的连锁优势信息吗？在全面微利、竞争加剧的时期，增强终端竞争力的引擎是什么？
提供超值服务者无往不利。在发达市场经济的国家中集中反映为，消费者几乎没有买不到的东西，只有想不到的东西，消费者对服务的需求被开发到无微不至的地步。英国曼彻斯特大学经济学教授莫菲认为，随着现代商业的发展，传统的营销观念已经落伍。在“微利时代”，不仅要让客户满意，更要让客户忠诚于你。这事说难也不难。说它难，服务仍是众矢之的。而服务的表现力从何而来，它源自零售终端的各个细节。18年来，三联家电优秀的企业文化底蕴，在消费者心目中是一种感召力，在公司员工心目中，一种化做一种由内而外的“气氛”，一种宁静致远的气质。换句话说，三联家电的企业经营第一定位便是服务，三联家电也将服务做到了第一位。在不同的地区，消费者对于服务的需求层次并不统一，如号称“北方屠夫”的国美，其开业震撼的“三板斧”在全国大部分地区都具有足够的杀伤力，一举成功的例子屡见不鲜。但同样曾雄心勃勃的国美进入山东，直接面对三联家电时，两年内三板斧反复使了几十遍，最后不得不放下自己的“看家武器”，细心揣摩起三联家电的服务内涵来，安心做起服务文章来，功夫不负有心人，经过长时间的努力，国美终于有了自己的一席之地，逐步获得了消费者欢心，不温不火，因为他们已经深谙其中“道理”。
微利时代，决胜终端，微利时代市场不确定的因素大，风险更大。企业家们应当努力克服一夜暴富、一口吃成胖子的浮躁心理，苦练内功，发挥自身优势，扎扎实实地去蚕食市场，抵御风险。微利时代需要“精耕细作”。越是微利越是要细分市场，在细分市场中发现商机，把握商机。如果说微利可以创造商机，那么这种商机就是在专业行业里兢兢业业地来做自己能够做好、做大的东西，认真地去钻“微利”的空子，成为专业领域的老大，成为专业市场的引领者。只有精耕细才能积少成多、有利可图、无懈可击。这就是这个时代真正优秀的企业创造的无限商机。
在当代经理人论坛2003年会暨第六届中国成长企业CEO上，张小虎先生作了做了这样的精彩告白：百强聚首，一切战争都是以“巷战”的形式结束，只有赢得巷战的胜利者，才是最后的胜利者。决胜终端是市场竞争白热化的标志。目前很多行业在洗牌，通过肉搏战的方式决定哪些企业能够生存下来。现在有广告主抱怨：我只知道一半广告费白花了，不知道是哪一半。我告诉你,是你的终端没做好。如果将企业的发展比喻为一条高速公路，那么终端就是“收费站”，直接与客户对接并实现利益。有终端不一定有销售，没终端肯定没销售。
好个精辟的比喻。于是苏宁的败因，现在可以一针见血的揭开了。
在终端苏宁到底做错了什么？
一、营销的炮弹给了谁？
轰轰烈烈的SP炮弹，充斥着杂乱无序的“低价”信息，漫无目的。“价格”是终端制胜的最重要因素之一，但“绝对价格”形象吸引的是中低以下的客户群体，中高端消费者关注更多的是品质需求，对于价格的认识是分析“性价比”的价值。苏宁的SP炮弹感动更多的是那些不具回报价值的群体。
二、产品力相似，没找到“聚宝盆”的北
在终端制胜的战略中，产品力至关重要。产品会说话，作为家电专业店的苏宁，在产品的选择与布置上，很坚决地模仿着三联家电，在产品力极其相似的情况下，苏宁的“聚宝盆”在哪里？她没有找到。在消费者仍旧崇拜规模形象的今天，三联家电的规模形象借助其悠久的经营历史，其辐射力已经挣脱了传统意义上的“商圈”概念界定，苏宁与三联家电同处一地理商圈之内，传统地理商圈内的消费几近饱和，真正的市场潜力是在济南周边地区，而不是城市中心的“淘金”。可是苏宁没有找到它，因而忽略了对周边地区的营销攻势。而国美从开业两年来一直贯彻着“商圈分割”“市场分化”的原则，远离三联总部的的店面星罗棋布，类似农村包围城市，做着“星星之火，可以燎原”的春秋计划，而得以生存。
三、忽略了终端文化竞争力
终端的竞争可分为三个部分：一个是产品力竞争，产品力行不行才是最根本的决定力量；第二是经济市场的竞争，这决定我们在营销中怎么去把握：第三就是文化的竞争。
中国市场化以后，归根到底就是拼成本---文化的成本。
单纯的终端战术战，已经被所抛弃，这就是为什么国际化大企业热衷于创造企业故事、企业公关的原因，品牌背后是文化。记得哪位大师说过：如果一个形态形成了一种文化，它就胜利了。比如可口可。
苏宁是有文化的，但就其优秀与否来说，或许在其南京总部已经得到了消费者认可，但在山东，一定要在掏第一桶金的时候，就抓好终端的建设。终端是企业文化力的直接表现，直接接触我们的消费者，关系到企业在消费者心目中的品牌形象建立，而第一印象决定的企业命运！
苏宁一直在报媒鼓吹自己的阳光服务，但最终，全场的营业人员，连最基本的普通话要求都没有，你可以讲不好，但这代表着一种向上的积极的素质，三联人从18年前就已经这样要求了。苏宁的营业人员无序的表现让大家跌破眼镜。一个小小的细节，伤到了大家的“自尊”。
四、落后的创新
终端的竞争触及到企业背后强大的资本运做与信息技术创新。如沃尔玛的年资本周转率为15-30，而国内即使较著名的企业，其资本周转率也是相去甚远，不可同日而语。市场细分到极至，更需要从缜密的市场信息中捕捉商机。近些年来，无论是三联家电、还是国美，在运用现代信息技术系统上的开发与投入，如ERP、B2B与B2C的上线使用，都走在苏宁之前。
给市场准确定位、找出目标客户群与需求、有针对性地设计营销、把企业的MI、VI、BI在企业的终端得以100%的表现，是一条清晰的主线，缺一不可，牵一发而动全身。
再论三联 大器已成 厚积薄发
这些年来，三联家电面对同行近乎疯狂的扩张，始终保持着平稳发展态势。当苏宁、国美的战舰兵临城下，三联以万变应不变，终端形象与企业文化；企业文化与人完美的融合，始终不变的是追求服务第一位的努力与决心。
短兵相接，节节胜利，更让三联高层看到了企业的竞争价值所在，这把真正属于自己修炼的“金刚钻”。三联商社总经理崔葆瑾早在两年前在回答中央记者提问时这样说过：三联家电不是在退缩，而是在密密织“网”。或许这张网就是三联家电董事长的毫言“赢家通吃”所暗示的秘密武器----一个真正修炼而成的核能积聚。我们期待这个核能的破壳而出，成为三联家电迅速扩张全国的开始。
有句老话：八十年代的市场是靠推销员跑出来的，包括家电业。九十年代的市场是靠策划人策划出来的，整一两个好的改天一炒作消费者就买东西了。而今天的市场，需要的是精细化的运作。竞争的最高级别是人的竞争，文化的竞争，终端人员能力的竞争。
或许，大家都已经认可，这就是掌控终端的引擎。
张军，三联商社营销中心，个人著作《营销凶猛》，电子邮件：[email protected]