家族化“堡垒”：炮轰还是坚守
“中国民营企业，成也家族，败也家族，企业发展道路上是永远存在斩不断的家族不了情……”这是本刊记者最近在中国太平洋学会与中央党校举办的民营企业家学习班讨论会上听到的民营企业家们的心声。“企业发展到一定程度，我们就要面临人才资源问题，家族化企业怎么越过这道门槛……”提起家族化企业，不由让笔者想到“广东民营企业现象”。广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和，在全国是发展最早、数量最强的。但是，最近公布的两项统计显示，在民营企业100强中，广东企业所占份额不大，连锁店的规模屈居人下。专家分析其中最大最重要的原因是：没有走出家族式管理。而同年《财富》500强中，175家为家族企业，美国上市的大型企业中，40%的企业仍然为家族所控制。那么，怎样的企业才算家族企业？家族化是利是弊？家族化这个“堡垒”，是炮轰还是坚守？
什么样的企业才算家族企业
对于家族企业，经济学界目前并无一个公认的定义。综合一些学者的看法和观点，可以将其大致定义为：家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织（有人认为以亲情第一为首要原则）。
而从民营企业所表现出的一些特征和一些学者的观点，家族企业大致可以归纳出一些共同特点。虽然它并不是一个硬性的标准，但哪一个企业的特点与其相符时，那就一定是家族企业。
基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当做一种纯粹的经济组织即企业。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。
产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。
组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。
权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
领导制度。家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响总企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身。
组织结构。现代社会环境中的家族企业，不论自我定位如何，社会一律视其为唯一追求物质利益的经济组织。作为一种企业组织，从历史进程和现实选择上看。呈现出大致的分布情况：当企业初起步时或规模较小时，多选择家庭内部合作的个人企业、合伙企业或无限责任公司；规模较大后，逐渐走向有限责任或股份有限公司。家族企业内部组织结构，基本上都选择直线职能式结构，因为这种结构与家族企业的集权理念相适应，也与家族企业多规模小，经济职能单一，产品品种少的经济活动特点相适应。
治理原则。与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。企业或许也讲法制，也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的治理结构，但那是人治下的法制，感情下的制度，个人主导控制下的“三会”。
形式表现。企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同一家族或际线关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折、或遇到关系企业命运的紧急情况时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮出表面。
社交策略。企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认干亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问，挂名誉职务，定期或不定期的聚会，以及对公务人员的寻租等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社会交往中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
家族企业的爱恨情仇
“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，用上的、团结的还是自己的亲戚等家族里的人，让企业平稳度过难关。这当然是好，是爱。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”浙江台州民营企业创新眼镜厂总经理卢昌满面对记者说。
“不怕大家笑话，我今天从重庆来到北京中央党校学习，主要是为了在不久的将来，接替我的父亲来管理企业。家族企业也并没有什么可怕的！它并不代表落后的生产力，国外也都有家族企业，我国的香港也不少，而且不乏大公司大企业。只要是建立在科学的管理和决策基础之上，非家族企业相比有过之而无不及，相反比一般企业更加团结……”来自重庆市万州区的20多岁的潘楚琴在学习班讨论会上不无感慨地说。
……
方太是个典型的家族制管理模式的企业，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在茅家人口袋里。
那么我们来看看方太老总是怎么说的：目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”
民营企业创业初期，市场经济的大环境还相当不成熟，家族化对企业起到了很大的作用，绝大多数的民营企业是靠兄弟姐妹的血缘、街坊近邻的地缘、同学战友的学缘而共同创业办起来的。民营企业由于资金有限，相当一部分是以家庭为单位的生产方式。并在改革开放十几年来，创造出了民营企业的多种经营模式，其中尤为突出的，就是以浙江南部地区为代表的家庭经营模式，也叫“温州模式”。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。在民营企业初创阶段，这种由血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。不可否认，我国民营企业正是在这样的条件下逐步完成原始积累的。
辽宁营口市万通货物代理公司的老总在谈到企业发展阶段家族化管理时说道：“企业做到了一定的程度，就要突破现在的家族化管理，建立起一套符合企业发展的现代化企业制度，这时候问题出现了，就要面临战略和战术方方面面的问题，需要外脑的支援，就需要招聘人才，进行不断的创新和开拓。”
****总经理接着说：“为了企业的发展，这些年我在金钱、招工、协调等问题上，曾得罪了很多亲戚朋友。比如去年我街坊一位大叔请求到我们厂里找份工作，几十岁的人了不要吧邻里邻亲的，要吧，让他干吗呀！最后只好安排一个很不重要的位置，之后这位大叔反而不满意了，闹出满城风雨的闲话。这种痛苦，谁能理解？所以在企业发展到一定阶段就要淡化家族化。”
家族和民营企业，这有点像自幼无父母的孩子，在亲戚邻居的帮助下长大成人并事业有成，然而成功的同时带来的还有更多的苦恼，整日纠缠在“家族的阴影”之中，报不完的恩，还不完的愿。指责是亲戚邻居的错吗？不能！但，为什么受伤的总是我！
黑猫白猫逮住老鼠就是好猫
我国民营企业家族化的爱恨情仇似乎并不是中国企业的专利，美国90％的企业是家族企业，英国70％的企业是家族企业，我国港澳台的企业也有很多是家族企业，那么我们民营企业就非要走出家族企业这座“堡垒”吗？
著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由于发展历史短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。
戴园晨教授说，哪些企业需要走出家族化呢？只有当企业发展到需要吸收大量资金来扩大其规模，提高其技术，在产权结构上打破了家族成员的垄断，这时才需要吸收家族之外的人参与管理。而中小企业规模小，产权不需要向家族外扩散，也就没有走出家族制的必要。
中国十大民营企业之一的浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，后来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。南存辉为什么没交权？因为企业发展历史很短，创业者都还很年轻，没有到找继承人交班的年龄，股权结构也没有分散到请职业经理人的程度。大多数中小企业的情况与此相似，都没有到交权的时候。还有很多民企没到交接棒的时候就倒下了，也不存在接班的问题。
但是，那些经过原始积累一路走下来的民营企业早晚要有个二次创业的痉挛期，进行突破，引进外边的技术、人才、经验和资金。这样就打破了以前的产权结构，企业已经进行了初步社会化，企业要面临一个走出家族化的问题。
美国企业的发展历史可以证明这一点，在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司治理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代 ，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。
对于“广东民营企业现象”，事实也代表了中国民营企业家族化所存在的问题，专家分析讨论的结果可总结为：
缺乏公平竞争机制。就目前情况，他是相对最为有效的管理模式。但是，家族化企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续企业发展。因为在这种模式下可以选拔的人才太局限，缺乏公平的竞争机制。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，事必亲躬。这样一来，企业发展战略的的大事被大大小小的琐事所淹没，企业失去了方向，发展空间有限，最终导致优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。
劣币赶走良币。这些弊端造成企业难以做大。于是，一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输的局面”。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去一个可以表演的舞台。在经济学上分析，就是劣币赶走良币。这样多次博弈的结果，最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司合资公司打工。
尽管以上“广东民企现象”的分析对于大多数民营企业来说有点以偏盖全，但是这些至少点出了民企之痛。但痛定思痛，中国民营企业家族化现象出现的种种症结，要对症下药，而治理的根本在于制度，建立制度是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。股权制度既要保证委托人的所有权不能旁落，又要可以激励经理人为企业工作。组织制度从企业流程出发，直到绩效考核为止，其建设要能够有效地评估企业人员的贡献大小。以上两点是企业看的得的手，而企业文化是看不见的手。从深层分析，它体现了一个企业的企业伦理。在企业内部，这种伦理要求人员从长远着想，能够‘吃亏“，从企业利益着想，能够“饮水思源”。这样，才能有效地抵御外部市场中恶劣的诚信环境，通过以上制度的构建，最终达到企业的公平与公正。
民营企业的家族化现象既然有利有弊，就扬长避短。如果说非要改不可，就对症下药，用制度的快刀进行切瘤治症，改良化优。总而言之，民营企业家族化问题不能一刀切，什么样的企业适合什么样的制度，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。
知名企业家的家族观
台湾塑胶集团董事长王永庆
起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。
香港中信集团总经理荣智健
假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理，但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。
新加坡森林集团总裁孙炳炎
虽然森林集团是由我创设的，我的儿子皆在森林集团内工作，但是，他们不是公司的当然接班人。假如我的儿子没有条件或不适合作为公司的接班人，就应该让其他有才干的人来接班。总之，公司里的每个人都有机会成为接班人。
香港金利来（远东）有限公司曾宪梓
为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。
红桃K集团董事局主席谢圣明
亲情式管理也是制约民营企业管理创新的因素。我们红桃K创业的第一天共有4个人，其中一个是我亲属。去年，他不到30岁就在他参与创业的企业待业。红桃K发展到今天，不可避免地在各层级中家族式、亲情式管理开始萌芽，我必须“大义灭亲”。
家族化企业美国福特公司的启示
《财富》500强中，175家为家族企业，美国上市的大型企业中，40％的企业仍为家族所控制现代企业的成败兴衰不在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制。
家族企业的概念较难界定。家族企业是由个人或家族创办的，但由个人或家族创办的企业不一定是家族企业。上市的家族企业如果以其家族的股权份额来定，那么百分之多少以上为家族企业？如果以经营权或其他因素来定，又将如何划分？美国福特汽车公司家族所占股份为40％，一般认为福特公司是具有代表性的家族企业。
过去一提到家族企业，往往就联想到落伍、保守、小打小闹的作坊式企业。现在不同了，有些家族企业已成为最具竞争力的现代化企业，比如美国沃马特零售连锁店。
现代企业的成败兴衰不在于是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制。福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，星转辰移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，一些做法值得我们关注和借鉴。
家族企业的大众化
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，而是以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在上世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
现任董事长比尔·福特在2001年股东大会指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。去年福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。今年以来福特分红为4％，是市场平均分红的3倍。
家族企业的社会化
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特董事长称分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士（MBA）。他们在各自的岗位上严格把关，在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的。福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。目前，福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。
比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业的市民化
公司市民化是美国近年流行的新观念，福特对此十分推崇。美国经济界和企业界提倡公司的人格化，公司不能一切都为了追求和创造利润，还要承担一定的社会责任。如生产经营以不破坏社会道德为前提；产品开发以不污染环境为代价；增强企业的社区和民众意识；资助公益事业和研发项目等。
去年福特公司提出把福特汽车的燃油经济性在5年内提高25％，从短期来看，它降低了能耗和成本，从长远来说，它证明福特是21世纪负责任的公司，使公司更具吸引力，增强客户、员工和投资者之间的凝聚力。这表明现代化企业不仅要向投资者、客户和员工的利益负责，同时也要向社区、国家乃至世界负责，企业不是唯利是图的工具，而是遵纪守法的“公民”。
家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
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