价格战是低层次的吗?
其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高低优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。
价格战，不得不打
长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。以 SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表的日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，国际著名品牌惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC机，可口可乐的价格比起5年前下降了30％，难道这些国际著名公司就只会干这些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起。
从国内消费者总体还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想。严重的供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。
目前的过剩，其实是相对消费者较低的购买力而言的。一方面，消费者想买买不起；另一方面，大量机器设备闲置一边。彩电有2500万台的生产能力放空，但到1998年底，我国农村的彩电普及率才32％，21英寸彩电已低于1000元，在发达地区的城市人眼中是不费吹灰之力可以搬回家的东西，但对于许多农民兄弟来说还是像天上的月亮一样遥不可及，因为1998年中国仍有4200万人的人均月收入还不到100元。生产能力已形成了，与其让这么多机器设备闲置几年后变成废铜烂铁，不如降价扩大销量、提高资源利用率，让更多的消费者买得起，让普罗大众与低收入阶层也更早地享受工业文明的成果。诚如斯言：“原本皇后享受的丝袜，让每位灰姑娘都穿得起才是社会的进步。”
消费者应该对格兰仕这样的企业心存感激，是格兰仕在5年时间内把原本2000～3000元一台的普及型微波炉降到500元，最便宜的仅为340元，连一个刚工作的年轻人都能轻松地拿出第一个月的薪水买一台微波炉来享受享受。国内市场微波炉的年销量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国的老百姓提早享受这一现代厨具带来的便利与无油烟清洁烹饪的快乐，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。如果微波炉的价格还挺在2000元以上，普及率肯定到不了现在的十分之一。消费者也应该向略带悲壮色彩的爱多老板胡志标表示谢意，VCD在不到5年的时间里价格从5000多元下降到400～500元，成为大家可轻松享用的大众电器。格兰仕与爱多发动的价格战还对国家与社会作出了很大贡献 ，它们把微波炉、VCD行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉、VCD行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉与VCD未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。
听说上海大众要淘汰普通型桑塔纳，我不大赞成。尽管普桑在大老板与达官贵人看来是低档车，但对一般老百姓而言，即使十年后也是好车。轿车的前期研发与设备费用很高，普桑在这方面的投入已基本收回，原材料与人工构成了成本的主体。普桑完全可以基本不作技术投入，利用现有的配套能力与生产线进行大规模生产，原材料采购价不断降低，再加上经验曲线又使生产效率提高，成本降到4～5万元一台指日可待。果真如此，到2003年一年卖100万台也没问题，即使一台车才赚3000元，也有30亿纯利。同样，长虹也可以选出几款适合在农村销售的21英寸彩电，开动大工业化生产机器把成本降到700～800元以下，让许多渴望拥有一台彩电而又买不起的农民兄弟及早用上彩电。我相信对于最落后地区的农民来说，长虹目前的21英寸彩电即使10年以后也不算落后。桑塔纳与长虹同时也可以开拓高技术产品市场，这是另一回事，两者并不矛盾。
价格战的策略与艺术
当然，价格战不能不分青红皂白地打，要科学地、艺术地打。首先要选定总成本领先战略并持之以恒地坚持，通过扩大产销规模、提高装备档次与管理水平、降低费用和负债率、杜绝采购回扣、加强自我配套能力等方式切实地使成本领先于一般对手，只有成本低于竞争者才有资格打价格战。
格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩。因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多地方的城市居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。格兰仕看到此行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台，1994年10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1％成为全国第一；到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。这一事例说明，要打赢价格战，选定总成本领先战略并持之以恒地坚持是很重要的。
其次要有明确的目标设计。格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举，堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。
另外要打出一些新招术，如别人都对淘汰机型降价时海信选择了代表最新技术的品种进行降价，熊猫选择大家都认为不会降价的时候进行奇袭，效果比一般的降价要好。
价格竞争是行业升级的推动器，有利于促进企业上新台阶，很多专家与媒介都在呼吁企业开发高技术。其实光靠呼吁是不行的，只有竞争的压力才会使企业主动地开发新技术。当年，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品业打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件。80年代末，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，笔者当时正在上大学，教科书都是讲日本人如何厉害而美国快不行了，教授们也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那时，一般的美国民众也觉得在经济上被日本人打败了，有位美国教授特地跑到日本研究日本的国民性，并写下了《菊花与刀》一书。一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。
一方面呼吁停止价格战，一方面呼吁开发新技术，其实这是相互矛盾的。我觉得国内也会像美国一样，技术进步与差异化恰恰是价格战逼出来的。行业的总成本领先者发动价格攻势，许多价格上没有优势的企业顶不住 ，必然会动脑筋通过技术进步等方式来创造差异。 不过，我只赞成无法形成差异的行业与总成本领先的企业打价格战。服饰、名表、汽车就比较适合通过品牌、技术的差异来突围。另外，价格战也不是谁都玩得起的，中小企业应主要通过差异化与目标集聚战略在竞争十分残酷的环境下拓展生存空间。
(原文发表于《南风窗》2000年第4期，总第180期）