价格战的最高机密
说起价格战似乎人人都熟悉，因为我们身旁时时刻刻都在发生着这类事情。但是，企业为什么要发动价格战呢？价格战背后还有什么“诡计”呢？估计许多读者还是难以知晓。
老奸巨滑的德州仪器
美国德州仪器公司是目前世界上最大的电晶管制造厂，它正是采用了极具攻击性的价格战,才在五十年代美国国内半导体芯片市场初步形成时获取了主动，并逐步占据了霸主地位的。
德州仪器公司当时认为，半导体芯片市场刚刚形成，在市场增长率的提高下必定会导致芯片产量的增加，进而带动产品成本的下降。也就是说，根据“量本利”的理论，生产量每增加一倍则成本下降20%。但是，随着市场规模的增大，行业内竞争者和行业外的新进入者都会来分一杯羹，市场格局的变化还是难以预料。于是，德州仪器公司断然采取了极具风险的低价攻势，不以自己的实际制造成本来确定产品的销售价格，而是假设自己的销售量已达到数百万半导体芯片为依据制订售价。表面上看这纯属自杀行为，但由于定价远远低于竞争对手，使得市场份额迅速膨胀，销售量急剧上升，一段时间以后便让自己的产品成本降至预定的区域内。
虽然大部分竟争者因“成本门槛”被淘汰出局，但如果也有一些公司看穿了德州仪器公司的战略意图跟着削价怎么办？显然这就会演变成你死我活的消耗战了。不过如果跟进者只有极少数，那么由于德州仪器公司率先采取了低价攻势，从而先入为主地占据了市场的制高点，也就降低了风险系数。事实是，德州仪器公司的战略意图随着市场的变化而如愿实现。
也许人们会因此联想到国内微波炉行业“老大”—格兰仕集团正是采用了这一策略，只不过它们实施的步骤显得更加稳妥一些。它们没有假设自己的销售量，而是根据自己不断增加的销量逐步调低售价。格兰仕于1993年进入微波炉市场时，微波炉在我国只有几年的生产历史(与德州仪器公司当时所处半导体市场的初期环境一样)。但格兰仕敏锐地感觉到未来市场的压力(来自当时行业内近百家微波炉企业及未来可能的进入者），于是它们以牺牲眼前利润为代价来换取更高的销售量，而更高的销售量又意味着生产规模的扩大、产品成本的下降，从而导致更低的产品售价换来更高销量的新一轮良性循环，直至拥有行业内产品成本的绝对优势，占据了行业内的绝大部分市场份额。（98年，格兰仕的产量是400万台，保本点是300万台，这就意味着其它企业如果达不到300万台，而价格上又想和格兰仕竞争就无法生存。）
显然，无论是德州仪器公司还是格兰仕集团，在它们价格战的背后都屏蔽着同样的战略意图：牺牲初期市场的产品利润，不断地降低产品成本，直到形成无人可及的成本优势，才以低成本、低价格来清理业内门户。同时也以规模效益高高筑起“行业门槛”，打消行业外可能进入者的企图。
IBM的“巨鹿之战”
如果我们认为当某个行业的霸主企业一旦形成，价格战只能演变成行业领先者经常用来“欺负”弱者的专利的话，那就大错特错了。行业内的弱者，甚至是行业的新进入者，也同样可以利用价格战来狠狠地“敲诈”一下领先者。
IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主—施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？
首先，它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。显然，这是一个不对等的竞争公式。如同一个人开着自己的汽车跑进别人停满汽车的厂房说，我们一同点火烧掉它们一样，结局只能是别人坚决拒绝、“奉陪”不起。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部份新用户。用IBM有关《经营战略》中的行话来说，这场价格战符合进攻战略的重要原则之一：高领先者反应成本。即如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，例如领先者较大的市场份额可能阻止它全面降价和增加保修服务之类高成本，那么挑战者就会免受报复。
如果说IBM在复印机市场运用价格战的性质是属于行业的新进入者向行业领先者挑战的话，那么，作为本行业的弱者也同样有机会打出价格战这张牌。
美国有一个只有八位工程师的电脑小公司—控制仪器公司，在争夺为美国原子能委员会制造大型电子计算机的业务时，就曾以低价策略战胜了强劲的对手。这个对手不是别人，正是“电子计算机巨人”—IBM公司。难道IBM如此规模还不占有成本上的优势吗？确实不占有。这是因为电脑市场的成长必须要靠大量的电脑启蒙教育来培养，而IBM的主导产业就在电脑市场，它自然要肩负着培育市场的重任。所以，IBM在从事电脑硬件销售的同时还从事普及电脑知识的教育，培训不会使用与维修电脑的顾客。但这种投入成本要摊入到销售价格里面去，因此IBM公司的电脑销售成本是制造成本的二倍。而小小的控制仪器公司只管生产，无需培训顾客，所以它们才敢于以低于IBM40%的销售价格向行业领先者“叫板”。
从这里可以看出，再“大”的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有小企业可以利用的优势。
西南航空的成本故事
价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能被演绎成各式各样的故事。
1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，其中1992年的亏损就达到20亿美元。三个较具规模的公司—美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。但令人惊讶的是，美国西南航空公司虽然不是一家大公司（营业额排名在四强以后），利润率和增长率却都出奇地好，仅1992年的营业额就增长了25%。那么它的成功奥妙何在？其实就是人人都熟悉的低价攻势。但这个低成本低价格的攻势却是其它竞争者无法仿效的。
在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时不向乘客提供正餐，只提供花生与饮料；飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机，从而将登机时间减少到最低限度；公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，这些都成了乘客自己的事，等等（这样做使得西南航空公司70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而普通客机需要一、二小时。对于短途航运而言，一二个小时就意味着多飞了一个来回）。从表面上看，这些措施分明是降低服务质量，令乘客避而远之。但实质是，服务质量越高就意味着成本的攀升。反之，如果适当地牺牲服务质量就能带来成本的大幅度下降，又会导致什么样的结局呢？实际情况是，虽然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的价格实在便宜，再加上西南航空公司大部分为短途航班，所以人们还是乐于做出让步而倾向于低价格的短途旅行。用西南航空公司总经理凯勒赫形容自己低价策略的话说:“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上。”虽然西南航空公司的服务水平与其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽车运输公司，而价格却与它们相差无几。用坐汽车的费用去乘坐飞机，何乐而不为呢？
除此之外，西南航空公司为了降低成本还采取了另外一些“出格”的措施。如只选择波音737这一种型号的飞机用于经营，这使得人员培训、维修、保管的费用都能降低。再比如，它让空中小姐和飞行员都参加飞机的清洁工作，这无疑减少了雇员，降低了雇员的使用成本，却让空中小姐和飞行员产生了一定的安全感和对公司的忠诚。这是因为，当公司运作良好时不去大量地聘用新员工，而是尽量地发挥老员工的潜在能力。这样以来当公司遇到挫折时也不可能大量裁员，从而使得职员产生了稳定感。
西南航空公司的低价攻势让竞争对手无可奈何，尤其是那些飞机型号齐全、长短途航班齐备的大公司更是无法仿效，它们只能看着西南航空公司从自己手里抢走大批顾客。1994年5月2日，凯勒赫的照片登上了《财富》杂志封面，并配有专题文章《他是不是美国最好的总经理呢？》那时，西南公司的经营效率依然是其它竞争者无法企及的。
哈勒尔“请君入瓮”
如果说以上的价格战的案例仅仅是企业为了提高自身的市场地位而采取的步骤，那么巧妙地运用价格手段引诱对手走进死胡同的案例就更耐人寻味了。
美国哈勒尔公司是一个专门生产喷液清洁剂“配方409”的小企业。虽然它只占有美国清洁剂市场的5%份额，但在喷液清洁剂这一细分市场上却占有50%。1967年，号称家用产品之王的宝洁公司(即P&G公司）准备“入侵”这一细分市场。他们投入了大笔的广告和促销费用，试销品牌为“新奇”的喷液清洁剂 。哈勒尔公司事前获悉，宝洁公司选择了丹佛市作为第一个测试市场，于是他们停止了在丹佛市供应“配方409”的产品，中止一切广告和促销活动，从而造成短暂的市场真空，让宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂所向披靡，成效惊人。当宝洁公司根据试销业绩而大量生产并向全国推销时，哈勒尔公司领先一步，充分运用价格这一杠杆，把16盎司装和半磅装的“配方409”喷液清洁剂一起以1.48美元的优惠价倾销，而宝洁公司还以为哈勒尔公司是迫于 “新奇”的压力采取逃遁的步骤。其实，喷液清洁剂的市场并不很大，哈勒尔的低价攻势让绝大多数顾客一次性购足了一年的用量。等到宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂大量上市时，不管投入多少广告和促销经费也收效甚微。最后，宝洁公司不得不从货架上撤回“新奇”产品，而哈勒尔公司的“配方409”又得以从容地摆回货架。
很明显，价格战并不能以“薄利多销”的定义来简单地概括。在它的背后很可能隐藏着某个企业高度前瞻性的战略意图和经营策略。如果用“高深莫测”来形容价格战的内涵也不为过。
原文发表于《智囊》2001年4月