寄生式成长
从这个角度来看，企业生活的模式像极了关系纷繁芜杂的生物群落，一个强大的公司身边，总围绕着一群或大或小的关联公司，它们巧妙地利用了供应链上的优势地位，获得了快速繁殖和成长的机会。
在生物演化过程中，那些强大的生物很容易成为其他生物“寄生”的对象，在不知不觉间成为了“宿主”。而那些手段灵活的“寄生企业”则有可能借它们的力量快速成长。
不过，种群间同样还存在着一种良性的寄生关系，宿主和寄生物相互依赖共同生活在一起，它们的这种关系被称为共生。同样的，在企业与企业之间也有这样的关系存在。
值得那些“宿主企业”警惕的是，环视你的周围，你看到的那些“寄生企业”属于哪一种？你用什么样的方式供养着它们？它们在侵蚀着，还是清洁着你的肌体？它们让你日渐羸弱，还是强健如初？如果是前者，你就要检视自己的管理“黑洞”，“亡羊补牢，未为晚矣”；如果是后者，恭喜你，在激烈的商业竞争中，你为自己营造出了优良的生态群落。
相对于独立生存能力很强的大公司而言，那些被迫寄居的企业同样需要警惕：你是不是学会了生存的技巧，会巧妙地利用共生关系，而不是一味用慢性的方式杀死“宿主企业”？
“这是最好的时候，这是最坏的时候；这是智慧的年代，这是愚蠢的年代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期。”十九世纪英国现实主义作家狄更斯在他的著名长篇小说《双城记》的开头写下了这段话。如果用它来形容国内日益膨胀的公司和善于吸附在它的周围的公司的关系，是再恰当不过。
电影《无间道》导演借曾志伟的口说：“出来混的，早晚是要还的”，也许同样适合那些正在生产链上寻求超越的“寄生企业”。
杜鹃型寄生
西川有杜鹃，东川无杜鹃，涪万无杜鹃，云安有杜鹃……杜鹃暮春至，哀哀叫其间……生子百鸟巢，百鸟不敢嗔，仍为?其子，礼若奉至尊……
唐代大诗人杜甫在一首题为《杜鹃》的诗里这样反复吟诵杜鹃鸟。然而，了解杜鹃的生活习性，你会惊异地发现，它其实是一个不折不扣的“宿主杀手。”
在百鸟哺育的季节，杜鹃既不做窝，也不孵卵，更不育雏，而是把这些事暗暗推给别的鸟类去做。杜鹃每年能产10-15个卵，每隔几天产一次，都分别寄放在不同的鸟巢里，但一窝只产一个卵，其大小、颜色和它“宿主鸟”的卵非常相似。在这之前，它会把“宿主鸟”的蛋“偷走”，然后产卵取而代之，让“宿主鸟”替它孵卵哺雏，成为小杜鹃的“义亲”。
小杜鹃的“义亲”在茫然无知的情况下，完全把这些“入侵者”当作自己的子女来抚养。小杜鹃往往比“义亲”的子女们先出世，它在出生后的30多小时内有把巢内的一切东西扔到巢外的本能行为，因此同巢中“义亲”的蛋或刚孵出的义雏往往被它们摔得干干净净。可怜的“父母”还不知道自己的子女惨遭不幸，仍精心照料着巢内的“独生子”。然而，小杜鹃却并不领情，十多天后羽毛丰满了，它便跟着附近活 动的“生母”远走高飞了。
在商界，像杜鹃一样在别人的公司里养大自己企业的也并不鲜见。中科健前总裁郝建学，无疑就是一个手段高超的“杜鹃妈妈”。
“杜鹃妈妈”郝建学
郝建学一度是媒体的宠儿，在位6年间，中科健曾获得了长足的发展。然而“成也萧何，败也萧何”，正是这个把中科健业绩推上峰顶的人，也在日后背上了“掏空”中科健的骂名。
时间回溯到1997年。当时风雨飘摇的中科健幕后英雄侯自强决定做手机，不过侯不打算自己操刀，他要找会经营、善于销售的行家，并且有成熟的国内销售网。1997年5月，侯自强遇到了靠着风生水起的VCD生意发家的郝建学，俩人相见恨晚，从晚上9点谈到半夜1点，双方都对中科健资产重组兴趣甚浓，当晚郝建学就决定接受邀请进入中科健。
1997年底，郝建学通过智雄电子公司拿出4000多万元买进中科健26.75％的法人股，做了中科健第二大股东，而代表国家股的中科院占29.03％。从此，民营企业家郝建学进入了国有上市公司管理层。不过，这也埋下了中科健日后被“掏空”的种子。
从1998年到2003年，郝建学主持下的中科健在国产手机领域也算小有成绩。用他自己的话说，就是“当年公司以2亿多的净资产，做出了30亿的营业额”。但进入2004年以来，中科健手机业绩下滑严重，公司的资金链开始紧绷。
据中科健2004年第三季度财报，截至9月30日，公司负债总额已达15.02亿元，其中流动负债合计14.64亿元，短期内需偿还的银行债务压力相当巨大；同时，公司前三季度净利润亏损3104.9万元。
与同一时期一路下滑的中科健利润形成对比的上，由郝建学实际控股的中科健实业和智雄电子的利润却一路攀升。据知情人士透漏，而中科健手机销售的73.7%是通过这两家公司进行的。关联交易的上家是香港公司EZCOM，它受中科健委托，负责中科健的海外采购；下家是中科健实业公司和智雄电子公司，它们负责成品的销售。EZCOM公司是香港上市公司易通控股有限公司的子公司，郝建学拥有易通控股33.3%的股权。许多人认为，正是这种关联采购导致中科健毛利率下降，郝建学正利用自己的有利位置，在中科健内部发展壮大自己的几家控股公司。由此，郝建学“在中科健内部养大自己的公司”的传言也不胫而走。
2003年底，深圳证管办曾对中科健进行巡查发现，中科健2002年度销售给深圳市智联科电子维修有限公司的手机配件及其他约2600万元，该交易毛利率为-45%，产生毛利-1209万元，但智联科销售维修材料的毛利率高达45%，一正一反，折射出的问题使人疑虑。
2004年底，在巨大债务重压之下的郝建学被迫将中科健的控制权拱手相让，广州海纳出资一亿元人民币收购了科健集团持有的29.01%的中科健股份。仅仅几天后，中科健的治理格局完全改变。三个月之前，郝氏“誓与中科健共存亡”的豪言言犹在耳，但已物是人非。
负债15亿元的中科健又一次站在了风雨飘摇的十字路口，等待它的将是怎样的未来，谁也心里没底；而“功成身退”的郝建学将带领他羽翼渐丰的几只“小杜鹃”飞向何处，是市场的下一个谜题。
谁来还“宿主鸟”一个公道
许多生物学家都描述过这样的情景：一只“宿主鸟”，正在给身材数倍于己大鸟喂食……而这正是杜鹃妈妈导演的一场好剧。它用自己伪装的非常好的卵骗取了“宿主鸟”的信任，并将这个杀死自己孩子的“凶手”抚养长大。“宿主鸟”却经常直到“小杜鹃”飞走，还对哪个环节出了问题显得懵懂无知。
即使是为了自己的后代生存，“宿主鸟”也有必要提高自己的鉴别能力，看好自己的“家”。同样的疑问也出现在那些被“寄居”的大公司，它们有必要检查自己的上下游产业链，甚至自己公司的内部，是否就寄居着靠无情吞噬公司利润成长的“小杜鹃企业”。
记者的朋友就接触到这样一个例子。有一家公司的员工，在工作中收到了一份寻找三文鱼中国代理商的国外传真，他就越过公司和国外公司取得了联系上，并最终成为三文鱼的中国代理，现在中国市场上的大部分三文鱼都是经由这家公司进口的。朋友忍不住感慨，这种由于公司对信息管理的漏洞，而在无意间充当了“冤大头”的企业，损失的也许就是一次企业腾飞的机会。
回过头来再看那起闹得沸沸扬扬的中科健内部交易事件，“寄生公司”的力量再一次显露无疑。中科健们暴露出来的总裁权力无限放大，缺乏有效的内部财务制度监控的“管理黑洞”值得后来者警惕。事实上，像中科健这样枉做“宿主企业”的例子并不是个案。
最近频频爆出的股市上部分大股东掏空上市公司的例子。从几年前的“猴王案”、“三九案”以及“轻骑案”，到近期陆续爆发的莲花味精、华北制药、*ST江纸、*ST珠峰等“宿主企业”，因为被一群“杜鹃妈妈”般的大股东掏空而濒临灭绝的案例不绝于耳。这种极端的恶性“寄生企业”正成为“宿主企业”瘁死的“凶手”。它们把这些上市公司当成圈钱的工具，通过关联交易、担保等手段侵犯上市公司利益，甚至强行将上市公司的资金据为己有，造成了一些上市公司无法正常经营，甚至使上市公司沦为空壳。
有专家指出，“寄生公司”经营的隐蔽性，使其很容易脱离监管而成为个别人的“小金库”，企业的资本是如何在幕后运作的，无人能知。这类“寄生公司”不仅会造成巨额隐性企业资产流失，而且因其脱离监管易成为经济犯罪行为的多发地带，这种方式实质上是通过抢夺宿主企业的“经营机会”，把宿主企业应得的利润转移到了部分人的口袋，给“宿主企业”带来极大的危害与损失。但由于相关法规不完备、监管层认识不到位等原因，这“小把戏”还没有得到应有的重视。
令人遗憾的是，对于“寄生公司”侵害“宿主企业”资产问题的查处却一直是令许多业界人士头痛的事情，因为它们具有很深的间接性、隐蔽性，再加上获利的往往是一个群体而非个别人，在公司资产管理和司法实践中，几乎是个“盲区”。而且，这类侵害宿主企业的行为，只承担返还不当得利的责任，没有威慑力，这在客观上会造成“寄生公司”的蔓延。
海葵型共生
海葵有一圈向四周散开的触手，就像玫瑰花的“花瓣”，难怪有人称它为“海底玫瑰”。它的每只“花瓣”尖端有一个毒囊，毒囊里盘有一条条带尖的线，一旦遇到猎物，其中一根线就会向前将皮刺破，于是毒液就流了出来，许多海洋生物都对它敬而远之。
海葵唯一的遗憾就是不能自由活动，它要为自己寻找一双“腿”，在遍布沙泥的海底，稳定的硬底质是十分罕见的，但拥有坚硬外壳的寄居蟹显然是非常不错的合作者。由于寄居蟹喜好在海中四处游荡，使得原本不移动的海葵随着寄居蟹的走动，扩大了觅食的领域。对寄居蟹来说，海葵会将捕捉的小动物慷慨地分一部分给寄居蟹，同时海葵分泌的毒液，可杀死寄居蟹的天敌，因此保障了寄居蟹的安全。这样海葵和寄居蟹双方都得到好处。
其实，除了与寄居蟹互利共生之外，海葵还经常与一种小丑鱼共同生活。当海葵依附在岩礁上动弹不得时，这种红身白纹的小丑鱼会在漂亮的触手处游动，以引诱其他的小鱼上钩。海葵在捕捉到猎物，饱餐之后，小丑鱼就可以捡食一些残渣。此外，小丑鱼遇到敌人攻击时，就赶紧逃到海葵的触手间躲避。
海葵与寄居蟹、海葵与小丑鱼之间这种相互依存，却相对独立的关系，就是生物界特有的共生关系。实际上，许多中小企业的早期生存都或多或少地存在着与比自己规模梢大的企业共栖的影子，随着企业日渐成熟，它们跟宿主之间的关系也开始变得互惠互利起来，演变成一种更为良性的共生关系。但对于那些渴望长大的企业而言，它们总有一天要超越自身和环境的限制，用一种更加成熟和自信的方式去赢得属于自己的发展空间。重庆琦璐与山城超市之间从共栖到专性共生再到互惠超越的合作轨迹，能够很好地诠释这种理念。
重庆琦璐的“三级跳”
杜建的小门脸就开在重庆市的一个不起眼的小巷子。店面不过10平米，也就靠卖点小百货和烟酒、饮料等小商品勉强过活。
一个偶然的机会，他得到了山城超市招租文具门面的消息，就抱着试试的心态，开始从小巷子里面的小店面搬迁到了山城超市，“正正规规”地营业了。由于山城超市的门面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一个月就盈利，以后月月攀升。
山城超市那个时候上升势头很猛，分店从渝中区开到了大坪，再开到了杨家坪，接着又是石坪桥、沙坪坝、观音桥、上清寺、牛角头……初涉商海的琦璐缺乏资金、管理、人才、渠道等独立长大的条件，不过，通过审时度势，依附核心企业，琦璐获得了借势生存，快速发展的机会。因此，哪里有山城超市，哪里就有琦璐，是杜建当初最实在的想法。这也帮助他的小公司在不知不觉间开始长大了，他已经拥有了30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近五千万元，利润三四百万元，已经到了小型企业向中型企业过度的临界点上了。
此时，琦璐和山城超市的关系也正在发生演变。在琦璐成长的早期，山城超市在这个过程中，一直扮演的是一个扶持者的角色，但有一天它发现，像琦璐这样的小企业开始“断奶”了，它们已经积累了一些资金、业务扩大了，已经能够将自己在发展中和山城超市共享，这种相得益彰的新型关系，被山城超市形容为“共生关系”。
如果山城超市遇到了困难，杜建会出面帮它解决。原因很简单，一旦山城超市跨了，店面没有了，琦璐自然也就没有卖场了。同样，在琦璐遇到供货中断等困难时，山城也会首先帮它解决。否则超市的文具专卖也就空缺了。它们之间已经形成了利润休戚相关，在“一条船上共患难的兄弟”关系了，谁也离不开谁。
天有不测风云，山城超市的发展也遇到了新的冲击。北京华联、家乐福等大型超市开始在重庆各地扩张，原来“一荣俱荣”的局面已经变成了“一损俱损”了。
杜建意识到，琦璐要发展，就要像海葵一样，主动选择新的合作伴侣和新的发展空间。因此，杜建开始筹划转变发展模式，进军农村市场、边镇市场等，避开与大型超市面对面的竞争，而山城超市却依然在城市硬碰硬地死撑着，这时，琦璐进行了第二次决策??“超越”??于2002年2月通过股权交换控股了重庆海浪超市有限公司，成立了自己的卖场。
现在，尽管琦璐还保持与山城的良好合作关系，但并不依赖这种关系而发展了，它把自己的主要业务做了转移，从完全依靠山城逐步转移到依靠自己，尤其是它所选择的农村战略，更是琦璐超越的重要标志。
用杜建自己的话说，就是“企业发展到这一步，已经不能再简单地跟随另一个企业走了，必须独立地对自己的发展战略进行部署。”他现在眼界开阔了，要学的对象也多了，不仅可以向山城学习、而且可以向华联、家乐福等超市学习，以前需要远距离的学习，现在可以面对面地学习，因而学习成本也大幅度下降，这也成为公司超越的重要原因之一。
共生，让企业在产业链上游刃有余
“既然共生企业是一种互惠互利的关系。那么，相互依存的两个企业之间就不能光想着自己赚钱，而要同时想着给对方以利润空间，只有共赢，这种良性关系才能得以维持。”新华信管理咨询公司副总经理林海峰对企业间的共生关系有着深入的研究。
在他看来，就像生物学上的群落关系一样，在企业群落内部，企业与企业之间、企业与外部环境之间需要建立一定的主客互置的生态关系，并形成为相对的、特有的群落环境。而这个企业群落生态系统就是企业共生的系统。
从重庆琦璐与山城超市之间的关系演变历史来看，中小企业从共栖到共生再到互惠超越是企业发展的必然过程，也是企业种群自然“进化”的结果。独立的、不依托单一合作伙伴的共生方式，是企业审时度势的必然的理性选择。
即使是大企业之间，也存在着海葵型寄居模式的存在。比如，许多人都看到一个奇怪的现象，无论是DELL电脑，还是IBM志强服务器，都无一例外地强调自己有“一颗奔腾的芯。”为什么他们会争着抢着给Intel公司的产品做广告呢？林海峰认为，这是大企业之间的一种典型的共生现象。因为在竞争激烈的时代，每个企业都不可能成为所有领域的专家，因此，相互依赖，相互补充，实现共赢就成为许多高瞻远瞩公司的战略选择。而一向孤芳自赏的苹果电脑，就因为“不肯低下高贵的头颅”，去联姻Intel公司，因此它的电脑霸主时代受到了很大的冲击，其用户开始向高端、专业用户转移，而受众更大的普通PC市场已经大大委琐。对于一家大公司而言，这种战略的失策，意味着市场的节节败退。这也从反面衬托出，在企业的生态群落里，共生关系给企业拓展空间的影响是巨大的。
在社会化分工细化的今天，大企业与小企业在同一个生态群落里共生已经不是什么新鲜事。这些大企业深得海葵型共生关系的要领，它们会刻意去维护一种自主性更强的共生关系，比如大如一汽、大众这样的汽车产业巨头，在它们的零部件供应链上也愿意与多个中小企业营造一种共生关系。对于同一零件的采购，它会与多个小企业建立联盟，不会只依赖一家，以防止企业共生后“裂变”的危险。“这一点企业要时刻警惕。假如出现了‘裂变’现象，企业照样有一套后的方案，这也是企业生存必备的能力。共栖或共生强调的是能够产生“剩余”，即满足1+1>2，它们之间的关系才是相对稳固的。”
由此可见，大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势，为了在市场竞争中“共同优胜”，避免被“共同劣汰”，它们有必要在价值链的关键环节上展开合作，企业间可以形成共生的网络。现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争，而且合作的意识不仅仅存在于企业之间，而且在企业内部治理结构和管理方式上。对于那些“宿主企业”而言，用怎样的方式来督促你的“寄生企业”变成共生企业，降低经营风险，同时减少管理漏洞，就成为它们需要面对的问题。而那些在弱小时为赢得自身发展空间而寄居，在给“宿主企业”带来了共赢的发展局面的企业，将是未来竞争的最有可能的幸存者。
他是TCL旧将，曾在TCL的文化里浸染了很久，他了解TCL的许多业务就像了解他自己。他把对TCL的这种感情融合进了他新的事业中，而他的公关公司因为TCL的扶持而变得有声有色。如今他正从这种共栖关系中寻找到成长的灵感，他的公司开始茁壮成长……
随着TCL的节拍起舞
2005年的新年伴随着洁白的雪花姗姗来迟。不过，这并没有影响陈吉明的好心情。因为就在前几天，他麾下的北京影响力公关顾问有限公司又与国内两家知名大公司签约了，这份节日的贺礼可以说来得恰是时候。30岁的陈将用它来证明自己的公司已经从一个寄生的企业，变成了一个在商海自由游弋的鱼。
在这之前，他公司一度有很大一部分业务来自TCL，“原来的朋友们非常扶持，这是我能一直做下来的原因。”半年前记者初次遇见陈吉明的时候，他如是说。可以说，TCL的业务给了处于上升期的陈吉明的公司一个借力攀援的绳索。
积聚攀援的力量
即使是一棵藤，面对参天的大树，它也必须积聚力量，以让自己顺利实现攀援的梦想。
2001年，陈吉明离开TCL电脑事业部，只身来到了北京，开始单枪匹马闯世界??他决定开一家属于自己的公关公司。
这也许是个明智的选择。因为之前，与TCL同在深圳的华为公司的一些创业者给了他启发。他们中的一些早期的创业者几乎都选择了咨询业或者公关业作为自己的起点。借助原来企业的大势，后来都获得了不错的发展。
相反，也有一些从华为出来的员工试图继续技术立业，但却在有意无意之间成为了华为和他的竞争对手之间争夺市场分额的牺牲品，他们中有三个技术精英被华为以“涉嫌窃取华为核心机密”为由告上法庭，历时一年审理，重获自由的期望依旧遥遥无期。
陈的精明表现在他非常善于审时度势，因势利导，而不是与强者对抗。他要充分利用自己的优势，把自己的小公司的生存空间发挥到最大。“我原来打算利用自己在TCL的实战经验，把公司的主营业务放在了企业营销、咨询顾问上。但不久，我发现企业迫切需要解决的是品牌的管理。”陈吉明抓住了时机，“我及时调整发展方向，很快在生产制造行业开辟了一片天空。”
在TCL做过多年宣传推广工作的他非常清楚，要跟大企业比肩谈业务，光靠人脉关系是行不通的，还要靠实力说话。现在贸然出击，结果只能是碰壁。因此，陈并没有一开始就把自己绑在TCL的战车上，他在积蓄实力。
他首先在自己比较熟悉的南方开展业务，比如制造业相对发达的浙江、广东等省，存在着大量默默无闻却产品极其优秀的“隐型冠军”，他们渴望发展自己，却因为地处偏远而少人问津。陈吉明一头把自己扎进这些二三线城市，与这里的中小企业建立了长期的合作关系，帮助他们发展品牌，同时也在为自己的发展进行资本积累。
陈还记得他做过的安徽一家钢结构建材公司。这种新型建材优势明显，却苦于得不到消费者的理解。“许多企业开始意识到，单纯的靠广告拉动消费，只是一种短期的行为。企业要把产品的真正附加值介绍给客户，就需要一定的深度报道，找到那些让消费者兴奋的点。这也许就是媒体公关公司存在的理由。”谈到那些成功的案例，电话那端陈的声音有些高亢。
背靠大树好乘凉
在攀爬的过程中，要善于因势利导，既要小心不要弄伤自己，也不要在遭遇风暴袭击的时候，被大树甩在身下，“成长需要一种技巧”。
经过2年的力量积聚，陈的公司已经在圈里站稳了脚跟，在人才和媒体关系上都有了长足的进步。“尽管规模依旧不是很大，但骨架是结实的，体魄是健康的。”
万事具备，只欠东风。他开始寻找与TCL对话的机会。那个时候，偏安广东一隅的TCL正成长为全国知名品牌。就像一个成长过快的孩子，该用什么形象展示给观众，TCL难免茫然无须。面对日渐增多的媒体关注，TCL的管理层开始考虑塑造TCL的大公司形象。而反观陈吉明，他已经在公关行业摸爬滚打了三年。尽管规模还不大，但仗着头脑灵活，地头比较熟，再加上以前的好人缘，他竟然顺利地拿到了TCL的第一笔单。其实在今天看来，那是一笔数量不大的小单子，但在陈吉明眼里，这是走向TCL合作的“通行证”。
“尽管时间紧，人手少，但我们还是要把活干漂亮了。”抱着这样的心思，陈吉明连续熬了几个通宵，“那些辛苦是值得的，因为我们的工作得到了TCL的认可。”
2004年6月，TCL电脑公司开始大张旗鼓地宣传其新款的液晶显示器。有了前期工作的铺垫，双方的合作显得水到渠成。不过，与上次陈通过电子邮件跟TCL沟通不同的是，这次，TCL公关部门主动找上门来，点名要与陈吉明合作。
2004年7月，TTE公司成立在即，陈吉明成为了TCL海外事业部的座上宾。“TCL海外事业部在国外发展6年，有着非常成熟的经营模式，但在国内却无人知晓。因此，他们期待通过与陈的公司合作，广泛进行宣传。以国际品牌拉动国内销售。”陈吉明如是说。
“一个大公司成长过程中有很多不足，在自己不熟悉的领域，他们一样需要帮助。所谓‘术业有专攻’，这是他们的不足，也是我们的优势。”在与TCL的合作过程中，陈吉明很在意一种双赢的效果。他清楚自己的优势在哪里，也很善于利用每一寸资源。对TCL了然于胸的陈吉明，知道TCL想要的效果，这也正是TCL看重他们之间合作的真正原因。
放单飞的渴望
陈吉明宁愿把自己与TCL的合作看作是企业成长的一个重要阶段，而不是全部。他不愿意“把所有鸡蛋都放进一个篮子里”，公司要发展，就要打造更为成熟的共生企业生存群落。
这并非“不可能完成的任务”，目前，陈吉明的公司已经发展到30多人，“过完春节还要扩充到50多人，因为公司又拿下了两个比较大的合作协议。”他补充到，“最近都一直在忙着招聘，现在会客室里还有两个人在等着面试呢。”
陈吉明对自己目前的发展势头非常满意。“公关公司不是越大越好，大公司的有些环节还不如小公司，比如发言人制度、媒体关系管理、策划执行力等方面。不过它们的整体竞争优势却是我们所没有的。”
“以前我们的人员构成主要来自于企业，他们有着丰富的市场经验，可以为企业找到很好的服务点，但不足之处是在公关领域相对比较弱。”陈吉明说，“现在我们已经加紧了在公关领域的人才培养，并通过招聘获得了一些来自那些知名大公司的优秀人才。”
陈吉明如此煞费苦心网罗人才，就是为了给公司一个更大的上升空间。按照他的规划，未来一两年他们的客户将广泛覆盖从珠三角地区到长三角地区，再到京津塘的广大地区，从而积聚起规模优势。
在锻炼飞翔能力的同时，陈吉明依旧会把一部分注意力放在TCL的业务上。现在TCL的事业如日中天，因此，大量的与媒体的沟通不可避免。陈吉明这个老TCL人，还是希望自己能给TCL的成长尽一点心力。
“其实，我们现在手头也有了一些大客户。也许在宣传费用预算上比TCL方面还要大一些。但TCL依然是我们的重要客户，我们依然要把它的最细微的要求都当作个案来处理，希望能做到尽善尽美。”这个时候的陈吉明，已经不用再为生存发愁了，但那些曾经激励过他奋斗的精神力量还不时在他的身上闪现。