兼并出规模，改造增效益
低成本扩张的秘诀在于看准自己的优势，攻击对方的劣势。
十多年前，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（编者注：简称中集集团）还是深圳蛇口一家不起眼的合资企业，面临着濒临破产、被迫转行的窘境。今天，中集集团是世界头号集装箱生产集团，占据了将近世界市场40%的份额。这之间的巨大跨越，是在中集集团总裁麦伯良的带领下，通过正确地运用兼并战略得以实现的。本刊总编辑Michael Liu和采访编辑Glen Zhang专程采访了麦伯良，对他兼并战略的建立、实施和发展全过程进行剖析，为中国经理人寻找发展出路、实现低成本扩张，提供了可资借鉴的宝贵经验。
扩张是企业发展到一定程度后必然面临的一个问题。但是，扩张往往也意味着大资金大投入，与此相对的扩张风险往往也非常巨大。中集从1993年开始实施兼并战略到1996年，在短短几年时间里通过收购兼并和成功改造，完成了华北、华东和华南三大基地的部署。它通过兼并战略成功地实现了低成本扩张，使其在一个本来竞争十分激烈的环境中脱颖而出，创造出一个辉煌的“造箱王国”。1996年起，中集集团的集装箱产量和销量连续三年雄居世界第一。
分析行业形势
象家电和其它众多消费品行业一样，集装箱工业是一个典型的规模经济。规模上去了，才有空间去降低成本和提高效益。
进入90年代，中国经济持续增长，进出口贸易非常繁荣，加上中国低成本的劳动力资源，中国集装箱工业进入大踏步发展阶段。中国一下子有20多家集装箱厂先后上马。与此同时，东南亚诸国也在大力发展这一出口型工业。
新建箱厂大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责管理，起点很高。中集在1990年的产量尚不足一万，在规模上中集明显处于劣势，很难抵挡新建箱厂的竞争。
中集需要扩大规模，这是麦伯良明确的认识。问题是采取什么方式什么时候开始动作？集装箱制造业是一个资金、劳动密集型产业，技术含量相对不高，但投入巨大。此时的中集虽然在发展中，但实力还相当弱，资金上并不占有优势。巨额投入在各地设厂，对当时的中集来说是不太现实的扩张选择。麦伯良选择了收购兼并的方式。
“兼并动作的开始是基于当时内外部环境的分析，”麦伯良指出。他的决策依据主要在于对以下因素的分析：
行业生产能力过剩。当时中国的管理水平还很低，投资水平也很低。集装箱制造在当时的利润率很高，1990年时曾高达30%。高利润率吸引了很多企业纷纷进入，行业内新项目不断上马。在生产能力急剧膨胀的同时，重复建设、低水平竞争现象也十分突出。
在这样一个非高科技行业里，这种利润率显然是不合理的。尽管集装箱的需求因为国际贸易的增长而一直在增长，但这种需求增长的速度远远跟不上供应增长的速度，供求矛盾最严重的时候大概是全球需求100万箱，生产能力有250万，生产能力是需求的1.5倍。在这种情况下，如果再投资建立新的生产厂，只会加剧供求失衡的矛盾。
主要有利市场已被占领。运输的成本在集装箱的价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头。相反，如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。
实现低成本扩张成为可能。很多厂家都是因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平。有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，甚至很多厂家几乎没有订单。在这种情况下进行收购谈判，对方几乎没有什么谈判筹码，收购价格基本由买家一口说了算。收购方可以实现低成本扩张。
国家投资政策的限制。由于行业内重复建设现象严重，加上集装箱生产厂投资额非常大，造成很大的资源浪费，当时国家明确规定控制新的项目上马，新项目必须经过严格审批。通过建立新的生产厂来实现扩张显然不是明智之举。
基于以上分析和认识，麦伯良果断实施收购战略，通过收购来消灭一些生产能力，在维护市场的同时实现规模的扩张。麦伯良说：“经过认真调研和周密策划，我们在93年开始出击。”
90年代初开始，中国对外贸易出现持续的增长，尤其是出口。中国的出口多是价低量大的产品，对集装箱运输的需求一直稳步在增长。由于集装箱的需求主要在国内，使得箱子生产出来后的运输成本相对比较低。业务增长的巨大空间客观为中集的扩张提供了机遇。
从内部来说，公司进行了股权重组，中国远洋运输总公司加盟公司董事会，公司改组为三方合资企业。“中远”的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源。作为国际上的大型航空公司之一，“中远”本身对集装箱就有一定的需求。这种订单方面的支持使中集逐渐从停产的状态中恢复起集装箱的生产。
实施收购战略
1991年，麦伯良就任总经理后，在中集采取了一系列整顿措施。他一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。
“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的，”麦伯良说，“因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”麦伯良认为，自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提。在良好品牌声誉的基础上，通过收购扩大规模，才有可能产生效益。到93年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭开了收购的序幕。
在兼并战略中，选择正确的收购对象是实施战略成败的关键因素之一。对兼并对象的分析，是麦伯良一直重视的工作。什么样的企业才是理想的收购对象？
麦伯良兼并决策的来源之一，是对区域因素的考虑。他主要从三个方面考虑区域因素：第一，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第二，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都要有优势。第三，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。
具体到单个收购对象，麦伯良重视对其生产经营状况的分析。根据行业生产过剩、很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩张的策略。这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码可以谈，价格上基本是中集一锤定音。而中集通过对这些企业的资产进行重组，对其管理进行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益。
在中集后期的收购中，收购策略主要是强强合作。如99年出资2800万元，收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产。这些实力很强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三，开始萌生退意。中集通过对它们的收购，一方面是逼它们快点退出去，让出它们仍然占有的市场份额；另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏，维护了一个有盈利的市场价格。
中集集团的收购是个经过系统设计、整体策划的战略，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。基于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，麦伯良确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。1993年初，中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区建立了生产基地。1994年7月，中集收购南通顺达集装箱公司72%的股权，建立了华东基地。这样加上在深圳的生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。在对被收购公司进行了成功的改造后，中集集团又在96年兼并了广东新会的一家集装箱厂，当年集团的产销量达到了19.9万标准箱，实现了世界第一的梦想。1998年，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、天津北洋集装箱公司、上海远东集装箱公司四家企业，战略布局进一步优化，全球集装箱龙头的地位更加巩固。
在考虑战略部署时，麦伯良的眼光并没有只局限在中国国内的市场。他一直都在关注着国际市场的发展动态。他认为，国际上未来唯一可能形成竞争对手的亚洲国家是印度尼西亚，因为印尼的人工费跟印度、泰国、越南这些国家相比是最便宜的。尽管刚刚开始出现一些动荡，该国在过去30年里政局一直比较稳定。尽管中集目前主要在国内生产，但麦伯良一直在密切关注着经济高速增长地区的政治经济状况，先行研究有潜力地区的法律和投资风险，以便在时机成熟时能够抢占先机，迅速完成对外投资。
积极进行兼并后改造
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）副总裁文礼克指出，兼并交易本身并不创造效益。只有策略运用得当，公司间结合得好，双方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。
为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。中集曾派驻最多的企业，一次派去了29人。
中集这种大换血的强硬措施与其集团公司的构成是分不开的。在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。中集旗下的20余家成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派。对集团主业，中集基本采取承包经营的管理办法，这样即使中集未能在该类企业中达到控股比例，仍可将该类企业视作全资子公司进行管理。这样的投资原则和承包经营办法，确保了新设立企业基本由中集人去管理和经营，加快了新成员企业对中集文化的认同，有效地实现了中集管理经验、生产及技术经验的推广。中集这种以深圳为依托，通过兼并行动辐射内地，在完成自身发展战略的同时，变劣势企业为优势企业，纳入集团统一的经营管理体系的做法，被称为“中集的龙头效应”。
外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理、理念移植过去，进行传帮带的过程，一般在企业运行一年以后再往回调。这种把中集的管理模式整套移植过去的做法，使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了中集整体战略的实施。在调换被购企业原来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但中集坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的核心领导。
通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。
在麦伯良看来，造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业的管理中尤其重要。塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一致认同的。在现有的经济环境下，人们都是希望能有一个环境让他们成才。但中集人都有一个共同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的基础之上的。麦伯良为每个人都提供一个舞台，以结果为导向，提倡全体员工“尽心尽力尽善尽美”。中集通过外派干部对被收购企业进行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合。
体现规模优势
在进行收购行动的同时，麦伯良对中集的组织结构进行了调整。中集从1994年开始以集团架构进行运作。从93年兼并扩张开始，兼并战略使中集的规模迅速扩大。经过7年的发展，集团资产总额从1993年5.76亿元人民币增长到现在的63亿元人民币。净资产从1993年的1.37亿元人民币增长到现在的17.54亿元人民币。通过兼并战略实现规模扩张以后，中集的运作发生了以下变化：
首先，大宗原材料采购实现统一运筹，材料采购成本大幅降低。集装箱的材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板。这三项的成本大约占材料总成本的70%左右。关于这些大宗原材料的采购，中集充分利用规模扩大后集团采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料的质优价廉，实现了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算和集中管理的方式。
其次，生产得以统一安排，运输成本降低。集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。但如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。通过兼并扩张后，中集充分利用其在中国三大区域都有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著。如中集集团下属南方中集公司1998年因避免与下属新会中集公司的交叉运输节省费用100多万美元。
再次，整个集团目标管理体制的推行，使统一的成本考核有效降低生产成本。中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本，使下属公司成为成本中心，成本考核正是制定成本指标来考核各下属公司。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则：低于指标者奖，超过指标者罚。引导下属公司把成本管理作为核心任务之一。其具体做法是：1.依据各下属公司的历史数据、环境、物料采购预测等内容并征求各企业意见后制定出各企业的计划成本指标；2.各企业按照计划成本指标，制定具体实施办法；3.年终评审考核，进行奖罚。在实际操作中计划指标如需调整，须按规定程序，最后报经总经理批准。这种成本管理考核使下属公司十分注重指标的执行与完成，使成本每年都有一定程度的下降，较好地达到了降低成本的目的。
在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运作经验。中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业。在收购的同时将自身持有的该公司40%股权转让给四家境外公司，获利4,500多万元。如今，新会公司的生产上了一个新台阶，已发展成为全球第二大国际干货集装箱生产厂。
兼并中的误区
为什么这么多的兼并失败了呢？主要有以下四个方面原因。
一、兼并企业不是错误估计了被兼并企业的内在价值，如错误估计了其对市场的吸引力；就是错误估计了被兼并公司的竞争地位。
二、兼并公司由于兼并费用过高抵消了利润，从而无法获得应有的回报。
三、兼并后的重组工作做得不好，同样会降低收益或是根本无法运行。
四、在兼并过程中，企业往往会低估投资额，结果在实际操作中资金总是大大超出预算，如BMW与ROVER的兼并，BMW公司预期出资8亿英镑，而实际上在随后的5年里又先后投入了35亿英镑。
后事之见是容易的。究竟是什么挡住了决策视野，使兼并企业错误估计了被兼并企业的内在价值和竞争地位呢？这是因为大多数高层管理者比较喜欢经营大公司，有贪婪扩张的欲望。这不仅与其个人的问题有关，也与受到其他人的影响有关。高层管理者的扩张欲望容易受到各合作方之间激烈争论的影响。由于这些合作者受到利益的驱使，兼并不实现他们就拿不到报酬，所以他们往往要对兼并的预期效果进行炒做，制造出一种气氛，让人有一种类似在股市狂涨时追涨的心理，而此时正是需要冷静估价的时刻。例如，Exxon（编者译：埃克森公司）与美孚石油公司（Mobil）的兼并费用高达9,000万美元，其中绝大部分是用于支付律师、金融、会计事务所的费用。如果兼并不成功，这些合作者如何能赚钱呢？因此，这里只有一条有用的建议，即“只为公司本身付钱而不是为你的期望付钱。”
没有充分估计企业文化和管理方式不同所带来的影响，也是导致兼并不成功的原因之一。“管理方式的差别越大冲突也越大，”施恩勃格说。只有当目标公司脱离了旧有的管理，经过一段时间的磨合达到均衡状态，才会取得成功。他还指出：“在你完全合一、理顺事情之前，将有一段时间十分混乱。”德国大众公司（Volkswagen）就花了10年时间才把奥迪（Audi）完全融入自己的体系之中。因此，企业在兼并之前一定要保持清醒，一旦看到十分不一样的管理方式，就一定要仔细想一想是否应该走这一步。你一定要象考虑商业策略一样考虑人的因素。
兼并后公司在相互结合的过程中最常见的错误是相应的管理体系建立得太慢。ABB公司是在兼并中发展的专家。它能在第一天就引入新的管理，三个星期内建立报告系统。许多公司只是偶然会发生兼并，管理者们被大量要决策的东西所压倒。从严肃的到荒谬的，从指定合并领导小组的成员到如何整合信息系统以及如何确定新的信头，事事都需要决策。最终，管理者们变得麻木地组织会议，设定工作人员，而没有实际的效果。结果，员工士气受到影响，最好的雇员被挖走，顾客被遗忘。
因此进行兼并的公司，无论是对内部还是对外部，合并后的头等大事就是要及时明确合并的目的、目标、人员的安排，说明事情的进展，交换合并信息。在这方面德意志银行（Deutsche Bank）就有深刻教训。德意志银行在一次兼并过程中，由于对关键人员的安排动作不够及时，导致瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston, CSFB）发动了挖墙角行动。虽然经过一番努力在有关的126人中留任了78人，但这些努力的代价也是惊人的。在兼并后的9个月中，德意志银行的费用增加42%，用了4亿美元来保留资深人员。