集群整合－－锻造珠三角中小企业竞争力的必由之路
走下汽车，站在夏日的东莞街头，迎面袭来一阵阵令人窒息的热浪。这是陈海涛自从离开这片制造业热土后的第三次 “重返故里”了。
一如往昔，东莞的风情犹在，街头上依然还是一片片花里胡哨的摩托车潮水般扑来，一霎时，陈海涛把他来之前的种种遐想卸得干干净净。
陈海涛这次来是来为他新成立的贸易公司接洽业务的，来之前已经跟过去的一些中小企业的朋友约好了地点，就在街头的一个咖啡厅。
“这个地方是块宝地，当年我就是从这里学到了许多做生意的手段，才能成就我今天的事业！”。
坐在雅致的咖啡厅里，透过玻璃窗往外看去，窗外的街道很繁华，只是街上的人都显得忙忙碌碌，没有北京、上海那些国际化、休闲的感受。但是依然能从这些忙碌中看到激进的活力和许多对事业的憧憬。
单兵作战，小富即安——珠三角企业的“致命症侯”
无可非议，在今日之中国经济地图中，珠三角这块土地的地位绝对是举足轻重的，由于其优越的地缘优势；制造业企业的密集程度；被誉为中国打造“世界工厂”的主力军之一。
但是，我们也应当看到，在珠三角眼前的繁华中，一个严峻的问题也摆在眼前：作为珠三角经济发展主力军的中小型企业群体单兵作战、固步自封、小富即安的现状愈来愈严重，这些令人担忧的状况，正在深切的影响着珠三角整体竞争力提升。
从产业结构来看，珠江三角洲的中小企业大多是以家用电器、电子、纺织、服装、食品加工、非金属制品的加工业为主，其产业属性属于劳动力密集型，虽然这些产业的特点是产值高，成本低，但技术含量不高，产品附加值不高，技术创新水平不高。
而且这些中小企业的家族式管理色彩也非常明显，企业多数是夫妻公司、父子公司为主，公司内部自然而实行家族式管理，在用人上不敢放开手脚，由此导致人才资源匮乏，即使有人才愿意进行技术创新和管理创新，但也得不到企业管理层的支持，也只得要么挂印而去，要么庸庸碌碌混个肚皮圆。
在企业的资本运作上，这些中小企业也显得畏首畏尾，缺乏胆魄，不敢借贷，而完全使用自有资金。有些家族企业甚至以从不向银行借款为自豪，但是在接受国外的订单时，因拿不出商业信用证而痛失本来唾手可得的订单。
试想，如果这些中小企业能够放开胆魄，大胆的与同业联合起来共同拓展的话，那么状况就明显不会是这样了。
从珠三角企业家队伍来看，由于珠三角历史发展的原因，多数企业家都仍然是“泥腿子上田埂”的一代，他们的知识水平、文化修养层次都比较低，对市场缺乏科学地分析和判断能力，对企业缺乏长期规划，这使他们只能看到眼前的利益，短期的效益，而看不到企业的长远发展。
大多数中小企业主们缺乏对市场格局变化的预见能力，对市场需求的不断变化及其趋势缺乏感悟，更看不到新技术对市场的引导和推动作用。当企业发展到一定阶段，他们就茫然不知所措，或者就抱守着家族式管理，不及时引入科学管理模式，结果只能是被动地跟在别人后面。
有句不知道从何处发源的顺口溜非常有趣，其中有这么一句：“……广东人有钱就想出去玩……”现在看来，这的确是对于多数珠三角中小企业主们的一个形象的写照，其原因是，珠三角的一些企业主们大多完成了原始积累，储存了较为丰富的资源，个人也获得了较好的社会地位的中小企业的老板们 “小富即安”思想非常严重， 宁愿去泡歌厅，也不愿进一步发展。
在企业的经营上他们也都是各自为战，保守封闭，“老死不相往来”。这种经营观念严重制约企业的发展，能够赚钱的满足感使他们象慢慢加温的热水锅里的青蛙一样麻痹，缺乏危机意识，缺乏创新的动力。
关于珠三角中小企业的发展问题，广东省政府聘请的洋顾问们也没有闲着，给广东省的决策层提出了许多建设性的建议。
这才引出了省长黄华华在2004年政府工作报告上对于中小企业的一番战略规划；
“做大做强龙头企业，积极发展中小企业，打破地区、行业、所有制界限，引导龙头企业与生产同类产品企业重组，优化资源配置，实现规模扩张。鼓励符合条件的龙头企业到境内外上市。促进龙头企业与跨国公司尤其是世界500强合作，发展成跨国企业集团。着力培育优势产业集群，促进中小企业健康协调发展。继续推动企业技术创新中心建设，增强产业技术创新能力。”
那么面对急迫的局势，珠三角的中小企业应当怎样应对即将扑面而来的危机？无疑，珠三角中小企业群落的各自为战的生存现状，将会成为阻碍珠三角企业族群打造强势竞争力的最大障碍，如果还继续安于现状的话，不出三五年就绝对会有一批处于成长中的中小企业黯然退出市场。
摆在珠三角中小企业群体面前的还有另外一个更大的危机，那就是长江三角洲经济圈咄咄逼人的威胁。
从市场角度来说，长江三角洲包括上海市、苏南地区以及浙东北地区，共15个城市，土地面积99678．５平方公里，人口7470.55万人（截至1999年），国内生产总值为13740亿元。
从城市化发展水平来看，长江三角洲地区也高过珠江三角洲，这一地区形成的以上海为中心，南京、苏州、杭州、宁波为次中心的城市带，城镇体系等级齐全，城镇规划质量较高。
再从整体经济实力来考察，中国大陆经济实力最强的35个城市，有10个位于长江三角洲，全国综合实力百强县，这一地区占了一半。
如此具有诱惑力的市场，自然是任何外来投资者绝对不能忽视的。目前不但长江三角洲的本土企业已纷纷借势崛起，而且优越的投资经营环境也使得大批厂商落户长江三角洲，这使得长江三角洲企业集群的竞争力得到了极大的提升，这些企业集群发出的力道正在对珠三角的企业群体的发展构成极大的威胁。
毋庸讳言，不论从那个方面分析，珠三角中小企业的发展前途已经到了危急关头。
集群作战是珠三角中小企业的发展良方
随着中国加入WTO后，竞争的加剧程度越来越激烈，市场经济的逐步规范，市场需求的不断变化，珠三角企业凭什么去在激烈的商战中角逐？凭什么赢得较高的地位？怎样才能突破障碍，保卫珠三角“世界工厂”主力军的地位？
这一切都足以引起珠三角的中小企业主们深思。
通过对众多成功的企业集团的发展历程的深入剖析后，我们发现：采取战略集群和战术集群相结合的发展模式，企业间进行优势互补，联手作战的企业集群队形是可能是能够解决珠三角中小企业面临的问题的有效武器。
为什么下这个定义呢？
作为提升产业竞争优势的战略方式，产业集群战略实际上是把产业发展与区域经济等企业周边的环境，通过分工专业化与交易的便利性，有效地结合起来，从而形成一种有效的生产组织方式。
一般而言，企业竞争力的源泉主要来自于两个方面：低成本与创新能力。产业集群的发展之所以在近年来受到高度关注，主要原因就在于产业集群既有利于促进企业成本的下降，也有利于提高企业的创新能力，从而达到提升竞争力的目的。
集群竞争为中小企业发展创造了许多有利条件：
第一，几个不同资源优势的企业的聚集使得本地形成了具有专门技能的劳动力资源，有利于企业获得高素质的劳动力；
第二，资源的聚集为企业之间进行深度分工创造了条件，专业化分工的深化有助于降低成本；
第三，地理上的邻近有利于企业之间建立信任机制，从而降低交易成本；
第四，企业聚集可以促进知识特别是隐性知识的扩散，因为隐性知识的传播需要通过面对面的接触。在协同的企业集群内部，许多在外人看来是技术秘密的知识，却是“飘荡在空中”（A·马歇尔，《经济学原理》）。
产业集群所带来的诸多协同效应促进了企业的发展，特别是有利于小企业的发展，并为企业创新能力的提升创造了良好的条件。
在本文中，关于产业集群协同竞争战略的实施，我们将其分为三种定义；
一是产业链中的企业战略合作，完成前向一体化的整合，使得资源得以配套，从而不但使得链条中的合作伙伴各取所需，而且也增强了集群企业的竞争力。
二是不同优势擅长的同业之间的资源整合，也就是通过企业合并增强竞争力。
三是非同业间的联合推进，在一个统一的推广策略链条上使得各自的产品获得有效销售。
我们首先谈谈产业链中的企业集群战略合作；
谈到这个问题，我们就不能不谈到如今正在崛起的“长三角经济圈”中的奥克斯集团了。
地处宁波的奥克斯公司公布的《空调成本白皮书》，宣言中的 “标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，降低了三分之一左右。从而打破空调市场价格体系，一举获得消费者的追捧，以令人惊叹的速度快速跃升中国空调企业三甲之一的地位。
奥克斯为什么能够获得这么惊人的业绩增长？
其实原因非常清楚，地处长三角的奥克斯已能够就地配套、就地取材，从零配件生产到整机制造，形成了一条庞大的产业链，奥克斯与这些配套企业有着非常紧密的战略合作关系，除了压缩机，90%以上的空调配件都可以在“家门口”解决。
这才使得奥克斯得以从自身资源组合中找到了90%零部件实现自制这一点，一举打败对手，这就是产业集群与协同竞争战略所发挥出来的威力。
反观珠三角中小企业的现状，我们着实感觉有些担忧；虽然如今，珠三角到处都出现了专门生产某种工业产品的专业镇一镇生产一种或数种工业产品。但是我们看到，这些专业镇的集群模式还仅仅停留在初放型的阶段。
看似产业集群形成了，可是仅仅是简单的加法而已，它所反映的现象还并没有概括出集群战略的本质，等于只是把产业链中相同点位的企业集中在了一起，但是却并未实现“专业镇”的支柱产业的产业配套，也就是说产业集群的内部专业化程度还显得比较低。
珠三角中小企业要想真正获得集群竞争的优势，最重要的还是必须要形成产业内部的较高程度的专业化，使得内部配套渠道配置适当，内部交易渠道畅通，才能获得真正的集群作战、协同竞争的好处。
关于通过同业之间的资源整合（即企业合并）实现竞争力增强的战略；
我们看到，随着全球经济一体化，资源配置国际化的加剧，一些创新企业发现市场机会，或者面对具有极强吸引力的业务以后，却苦于自身缺乏实力，没有能力占有竞争所需要的相应资源，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，于是只好眼睁睁的看着大好的机会被别人抢走。
因此，珠三角中小企业要想在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就应该解放思想，放开胆魄的与资源可匹配的企业、甚至是过去的竞争对手合作。发挥协同竞争的优势，大家联手一起共同激发消费需求，共同开发市场，共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重，各有特长的特色经营实现竞争力的几何倍数增长。
关于这一点，如今在中国服装界名闻遐迩的浙江报喜鸟集团就是一个非常经典的例子。
吴氏家族在1984年成立浙江纳士制衣有限公司，生产“纳士”牌服装。到1996年，公司总资产达到了2000万元。
虽然此时，各家族经营的公司的效益都不错，但已面临着一个行业危机，服装行业到了供大于求的局面，开始从数量竞争发展到质量竞争。
尤其是品牌竞争开始兴起。各家公司清晰地意识到，一个企业如果没有一个好的品牌，根本无法发展，生存也会发生困难。
但是做品牌则需要实力，需要很多优势的组合，此时，大家不同程度的认识到，要想解决危机，舍弃家族模式走向联合经营才是出路。
于是，1996年初，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并成一个核心企业，并联合另外10多家业务协作企业，成立了报喜鸟集团。
在合并的几个企业中，有的擅长营销，有的擅长生产管理，有的则擅长总体策划。这是有优势的互补，而不是一种简单的叠加。
报喜鸟成功地并购后，进而发展成全国服装行业百强之一的集团公司，自1997年开始连续数年进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。其主导品牌“报喜鸟”荣获中国服装协会推荐品牌和浙江省名牌产品的称号。
报喜鸟集团的案例的确应当给到珠三角的中小企业一个很深的启示。
我们知道，在通常的商业情况下，总是有胜利者，有失败者，但今天人们谈论商业的方式却不会令人这样想了，商人必须倾听顾客意见、同供应商合作、创建团队、建立战略性伙伴关系（甚至包括同竞争对手）。因此，现代的聪明的企业家们如果继续将商场当战场，就不会有什么胜利者。
大多数企业只有在其它企业成功时才会取得成功。当微软（Microsoft）制造出功能更强的软件后，英特尔（Intel）集成电路块的需求量才会上升。而只有当英特尔生产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有价值。
试想，如果当时纳士公司与报喜鸟、奥斯特、以及另外的10多家业务协作企业都是继续各自为阵，单兵作战的话，那么固然大家还都是赚个嘴油肚圆，但是却不能取得现在报喜鸟集团的这样的辉煌业绩。这就是共同成功而非共同毁灭。
所以，集群竞争的战略又有着辩证的关系，当大家在一起做馅饼时，商业就是合作；而大家在分馅饼时，商业就成了竞争。换言之，商业既是战争，又是和平。
因此，珠三角的中小企业就是要将竞争与合作结合起来，充分发挥集群竞争的战略，超越竞争与合作太过简单的概念，实现“协同竞争”的理想。
只有这样才能不但更能适应于当今的市场竞争环境，而且一定能突破眼前的困境，实现跨越式发展的业绩。
关于非同业间的联合推进，在一个统一的推广策略链条上使得各自的产品获得有效销售的话题；
这是一个非常具有特殊性的个案，在这方面，珠三角的著名黑色家电企业格兰仕新近推出的互动联合营销的策略，也是非常经典的案例。
2003年12月3日，格兰仕、康宝等11家知名企业在京高调签署了《互动联合营销联盟公约》，宣布试水大规模的跨行业互赠联合促销模式。
战盟“带头大哥”格兰仕的丹青妙笔并不止于此。它企图推动一个跨行业的渠道大整合，构筑一个资源共享的终端网点的销售大平台。
联盟企业可以借乘格兰仕遍及全国的两万多个终端，搭售他们的产品，同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略盟友同力推广，就会有几十万、上百万个终端，这样势必会大幅降低产品的市场推广成本，如此，自然就为终端售价的调整预留了不少的空间。
全明星阵容，全看家名品，适逢“双节”旺季，诸多光点的云集，在全国范围内形成超强刺激，使得“联合促销”甫一推出，立刻吸引了业内和舆论界的强力聚焦。
格兰仕的这种非同业的横向集群联合的战略，同样给到我们一个非常有益的启示：当你的企业正面临着残酷的竞争时，一个聪明的企业应该怎么办？
很简单，无论你是以技术取胜也好；还是以成本取胜也好，抑或仅靠炒作概念取胜也罢；消费者只信一点，那就是——谁能给到我们更实际的价值我们就亲睐谁！
从格兰仕的竞争状况来分析，从价格吸引力上格兰仕对于消费者来说已经是首选了。但是格兰仕也清晰的认识到：由于受到其他竞品来自品牌号召力、技术、服务等方面的强化后，必然会使得一些消费者倒戈，那么怎样依托既有的价格优势再接再厉，乘胜追击呢？
于是这种横向集群联合的战略便应运而生。11家企业隆重推出联合促销计划——消费者购买联合战盟内任一企业的任一产品，均可获赠总值不超过5000元的各式优惠券。作为一个普通消费者，你能不动心？
因此，当你的企业面临即时启动热销时，格兰仕的这种横向集群联合的战略就很值得学习。
当然，我们剖析以上这些案例的目的，并不是要珠三角的中小企业去照葫芦画瓢的模仿。
而是希望通过对这些案例的阐释，使得广大的珠三角中小企业们转换思路，摒弃单兵作战、小富即安的思想，大胆的走创造性的开拓发展之路，在新时代制造业发展的轨迹上取得超常规发展。
珠三角中小企业实现集群竞争的三个基点
通过以上探讨的关于集群竞争的案例，我们认为珠三角中小企业要实现有效的集群形态竞争模式，可以基于以下三点来实施：
其一，基于降低成本为目标；
中小企业应当在产业链上有自己正确的定位，不要盲目搞自身多元化，而应该首先做精自己的核心专长。在实施集群战略企划时，通过分析企业自身在生产和经营上的相对高成本点，寻求可资降低自身生产经营成本的资源，有针对性地进行寻觅和扶植配套企业，开展战略性的合作，由此构建成适合自身发展的产业链。
譬如珠三角著名的企业格兰仕就是采用“拿来主义”的方式取得成功的表率，想当年格兰仕同样也是中小企业的一员。
在发展中，格兰仕充分挖掘各自的比较优势，在企业战略中进一步寻求与竞争对手的产业链合作，让战略合作的公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成发展性的梯度产业链，有效地推动企业生产和经营的步伐，并以此为基点进行了系列资源的整合，从而一举取得令人惊叹的经营业绩。
其二，基于分享“隐藏知识”为基点；
著名的经济学家马歇尔在他的《经济学原理》中曾说到：企业聚集可以促进知识特别是隐性知识的扩散，因为隐性知识的传播需要通过面对面的接触。在协同的企业集群内部，许多在外人看来是技术秘密的知识，却是“飘荡在空中”。
这就是说，通过集群整合协同竞争，可以使各家企业之间相互分享平时“秘技自珍”的“隐性知识”。
在实施集群整合战略时，珠三角中小企业应当基于自己在专业上的知识弱项，有针对性地寻觅可为自己提供知识补充的配套企业进行战略合作。
同样是格兰仕，格兰仕的主要作法是，依托众所周知的低廉的人力资源成本优势，和为这些外资企业开拓国内的市场的承诺。通过受让国际知名品牌生产线的方式实现了扩张。
简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。
格兰仕通过这种战略，不但分享到了世界上最好的制造业的生产线技术，而且有扩大了自己的经营规模，使得生产成本大幅降低，从而实现了现在的无论是在国际上还是在国内无人可以企及的低价格的核心竞争优势。
别誉为“价格屠夫”，成就了百亿的销售业绩，这与格兰仕善于整合资源分享知识功不可没。
其三，基于资本汇集为基点
众所周知，融资难、贷款难一直是掣肘广大中小企业发展的一个老大难问题，单个中小企业由于资产规模小、抗风险能力弱、贷款需求急、金额小、需求频繁、不确定性高，降低了金融机构的融资意愿。
很多中小企业就是在发展机遇来临时不能获得足够的资金支持，而导致丧失大好的机会。
而如果几家资源能得以匹配的中小企业实施了集群整合、协同竞争后，融资的格局就会获得根本性的改变。也就能够形成了与单个的中小企业截然不同的独特融资优势。
且不说资源整合后，在一个共同的目标的驱使下，各家企业的资金资源可以获得共享。
而且企业集群所形成的独特产业环境也增大了企业的守信度，使银行或风险投资机构感到企业集群所结成的网络使企业逃废债务的可能性减少，使得金融机构的融资风险得以降低，从而乐于给这样的中小企业集群提供融资服务，为中小企业的发展注入发展的血液。
最后寄语珠三角中小企业：千言万语汇成一句话——思路决定出路，转换观念决定一切！
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