几度沉浮－－ERP再次为企业竞争注入活力
中国企业为何要实施ERP？
1、中国企业实施ERP是企业大势所趋，势在必行
既然ERP实施给全中国带来高风险和高失败率，那中国企业为何会对ERP如此情有独钟呢？。目前在企业中多多少少都会使用Excel表格，word文档，outlook日常管理，都使企业相关生产率大幅提升，因此很少有人对企业信息化建设提出异议。加之中国入世已经一年有余，WTO带来的机遇和挑战对中国企业都有深刻的感受，对大多数中小企业来说，高喊口号冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额谈何容易，就国内市场能保持现有地位有所发展已属难能可贵！这绝非长他人志气！无可否认，与跨国集团相比，在资金、企业科技投入、现代化管理思想与手段、企业信息化建设等方面存在巨大的差距。在竞争日趋国际化的今天，中国企业已是时不我待，只有迎头赶上，方能有望争夺剩余的国际份额。
2、ERP可以为企业构架一种高效率、高起点的企业信息运作平台
企业信息化建设恰恰是中国企业最薄弱的环节，而ERP系统是随着信息技术、互联网普及而形成的企业管理平台，通过ERP系统企业能对其全部和部分资源（如生产和物流管理，财务管理，人力资源管理，供应链管理等）进行掌握，跟踪，调查，进而达到理性、科学的配置企业资源，实现企业成长的目标。然而，中国企业必须清醒认识到：ERP不是神丹妙药，不可能包治百病！但它的确是代表了世界上最先进的管理手段和方法。诚然，ERP实施不可能解决全部问题，但通过业务流程、资源配置等各方面的重新组合，可以为企业构架一种高效率、高起点的企业信息运作平台。中国在入世前，很多经济学家就曾经呼吁加快企业现代化企业管理制度的建立，而借助ERP系统就可以迅速提升企业现代化管理水平。
中国企业随着ERP实施的风雨历程曾几度沉浮，但面临企业国际化竞争的巨大压力，企业信息化建设的迫在眉睫，企业不得不重新审视ERP系统，把企业信息化建设纳入日程，期望为企业日趋激烈的竞争注入新的活力。
中国企业如何走出ERP实施的误区？
误区之一：ERP不是一种产品，而是一种管理思想
历经ERP实施的风雨历程，中国企业在面临ERP方案时已比较成熟，有的一把手会在企业内部ERP研讨会上提出这样的问题：我的企业为什么要采用ERP？我投资数百万来引进管理思想，有谁敢立下军令状保证实施效果？于是乎在座下属面面相觑，无言以对。诚然，ERP实施的高风险性和高失败率又让谁敢轻言立下军令状！况且这些属下都要依赖企业这个平台来实现自己的目标和追求，谁都不想为此丢掉饭碗。看到属下力荐ERP时的激情和现在鸦雀无声的沉默，企业一把手就更多了一份困惑和茫然。然而，一把手在不知不觉陷入了“ERP不是一种产品，而是一种管理思想”的误区。这种观点来自ERP供应商。许多在供应商“专家”推广ERP时提出这样一个宏妙的观点：“ERP不是一种产品，而是一种管理思想”。而且在其软件演示中，ERP系统随处可见各种已经比特化了的管理流程；先进的生产计划APP，物流管理，财务标准化模块，并行工程等足以让企业一把手对ERP多了一份神往和期盼。“把ERP系统的操作当成一种先进的管理思想模式”在不知不觉中坠入“ERP不是一种产品，而是一种管理思想”的误区。其实，ERP本身是一种管理工具，是一种产品，企业很难通过“交易”获得ERP厂商所描绘的凝结在软件产品中的管理思想。企业一把手应正确理解到ERP实施是企业在信息化进程中的一个投资过程， ERP实施的使命就是利用信息化手段提供尽可能多得数据资源和信息来源。ERP实施本身包含企业管理操作手段、管理模式、企业管理思想等全方位的变革，必须在实施之前做好充分的物质、思想方面的准备。
误区之二：把ERP实施看成是一项单纯的软件技术引进项目
部分企业存在这样的误区：把引进ERP软件看成是一项单纯的软件技术引进，只需配备先进的IT设备和技术人员就能实施ERP，因而对ERP实施前的很多前期投入视而不见；对厂商提供的培训和管理理念的输入认为是一种“形式”；对实施中对公司组织结构、管理模式的变革不能理解；对部分权利再分配和企业文化理念有强烈的抵制作用；其结果是完善的ERP系统如期装配完成，但却和企业业务流程、管理模式、理念文化等格格不入，企业面临着痛苦抉择：要么增加投入成本，对人力资源再培训、整合，来适应ERP系统的运行；要么重新回到原来的传统管理体制中，留下ERP实施的悔与梦。
中国企业如何选择适合自身的ERP系统？
虽然，ERP实施是一项艰巨而复杂的工程，具有高风险和高失败率，还存在着较多的认识误区，但中国企业ERP实施仍不乏成功案例。笔者就曾近距离目睹和感受了一家上市公司的曲折ERP实施成功之路（为表尊重用某公司替代）。某公司是一机电为主业的知名上市公司，该集团于九十年代中期成功进行了体制改革，成为股份制企业，并于1997年集团旗下两大主业子公司分别在深圳及A股上市。该集团于1998年开始接触ERP系统并开始谈判，于1998年底正式开始ERP系统工程，历时近2年的ERP实施方案，尽管供需双方几经协商，仍距企业的期望值相差甚远，最终以失败而告终。失败的教训是沉痛的，该集团认真总结了失败的原因：
1、在前期投入中准备不足，忽略了思想和相关的培训。
2、又在实施过程中忽略了对人力资源的关注，简单的配备了IT技术人员加以配合，管理人员尤其是企业一把手没有参与到整个过程。
3、集团企业信息化建设基础薄弱，导致ERP实施先天不足，对ERP可能带来的对企业原有管理思想、模式和手段的冲击准备不足，造成诸多矛盾。
虽然经历了惨痛的失败，但该集团并未停下企业信息化建设的脚步。在2000年初，集团旗下投资的IT子公司已初具规模，在系统集成、硬件销售、软件销售方面均有高速成长，IT行业投资成功重新唤起集团ERP实施的梦想。鉴于上次失败的教训，该集团ERP实施分三步走：
第一步：由旗下的IT公司与厂商合作，根据工厂公司自身实际业务的流程，公司目前财物状况，物流状况等实际情况，共同选择、改造适合自身的ERP系统，历时8个月，一举成功。
第二步：由IT公司负责集团ERP前期准备培训，管理理念导入等前期投入，首先实施集团财务信息化管理模块，物流管理模块。由于同属一集团，对企业资源、实际情况十分了解，计划如期达成。
第三步：IT公司根据不同子公司的业务流程，切实量身定做各子公司的ERP系统。目前已有部分子公司实施成功。
目前，该集团已经成功走出了ERP实施的认识误区，企业信息化建设得到全面提升，企业核心竞争力得以加强，ERP成功实施的当年，IT子公司的销售额从去年的6000万跃至15000元。目前该集团已成功走出国门，积极抢占市场份额，并已经取得了骄人的业绩。
由该集团曲折的ERP成功实施历程和国内ERP成功实施案例分析中不难看出：企业成功实施ERP都必须慎重对待以下几个问题：
（一）、实现决策层管理观念的转变，企业一把手提供强有力决策支持。
企业的决策层在ERP实施之前便应与ERP咨询专家进行过多次“亲密”接触或接受过较为系统的ERP培训，对ERP系统有较充分的了解。在对ERP选择评估时，高层管理人员、企业一把手能亲自主持参与系统的选择、评估和实施，对实施ERP对企业原有管理思想、模式和手段的冲击做好了充分的准备，能积极配合ERP实施对企业权利再分配，对企业管理的变革提供了强有力的政策支持，确保了ERP实施的效果。
（二）、选择合适的ERP系统，组建项目实施团队。
企业在选择ERP系统应特别慎重，首先必须明确自身的需求和实施重点，通过分析主流产品状况；详细考核ERP系统界面和操作来选择成熟方案；选择具备管理知识和了解企业状况和需求的ERP顾问等方法选择适合企业自身的单个信息模块或整个ERP系统，千万不能盲目求大求全，忽略企业自身的实际情况。
ERP实施是一项复杂艰巨的工程，必须组建由高层管理、技术、营销等多种人才组合的项目领导团队及实施团队，一步到位的解决企业改革方案，资源的理性配置，战略决策制定分析、部门之间权利再分配及关系协调、员工培训等系列问题，避开认为ERP实施是单纯技术项目的误区，同时高度关注在ERP实施过程中人力资源的合理调配，及时引导企业员工根据新的管理模式要求转变自身视为方式和行为方式，使之个人愿望和企业发展需求达到一致。
（三）、以积极心态面对企业内部资源重新配置，业务流程重组。
ERP系统实施必然对原有不合理资源进行调配；对原有手工操作业务流程造成冲击，进而涉及到部门职能重新划分；部分岗位的调整，必将触动人员甚至是高层管理的原有利益，部分人员可能会对项目实施产生抵触情绪，若能以积极心态，面对变化，加强学习和自身素质的提升，以适应新管理方式的要求，确保企业借助ERP实施系统来提升企业管理水平的战略目标。
ERP能不能为中国企业再次注入竞争活力？
在竞争日趋国际化的今天，中国企业已别无选择，企业信息化建设已是时不我待，若能走出ERP实施误区；慎重选择适合自身的ERP系统或模块；调整策略，做好管理观念的转变，中国企业的ERP实施之路将越来越宽广，ERP也必将为中国企业再次注入竞争活力。
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