解析家电连锁企业“北京方略”
就目前中国家电销售体系整体构成状况，并结合家电连锁企业的网点布局考察，像北京、上海、广州等一级市场家电市场份额基本已被家电连锁企业所垄断，而二三级市场目前则还处于家电专卖、批发、中小家电经销门店和家电连锁等各种业态并存的“战国时代”。那么，对于家电连锁企业而言，凭借其相对成熟的运作体系、对上游厂家的议价能力，以及目前在老百姓心目中所形成的较高认知度，其进入二三级市场基本是指哪打哪，所向披靡。但就是在这样的背景下，卓跃咨询也观察到，苏宁、永乐等著名家电连锁企业则采取了“两线作战”的策略，在开发二三级市场的同时又“逆市而上”，将市场都锁定在了北京。
其实，对于家电连锁企业而言，它们之所以没有放弃北京市场，更多的是从战略意义上所进行的抉择，要知道北京作为国家的首都，选择进入的战略意义要远远大于其现实意义：一、可以树立家电连锁企业及品牌形象，利用首都的独特优势为其全国扩张战略作铺垫和呼应。二、能够密切与各相关行业部门、主管部门的联系，获取最新的信息，并及时表达企业自己的主张。三、可以有策略性地尝试一些试探性的行为，并借此观察利益相关者的反应，为其整体战略的实施寻找注脚。四、家电连锁企业只是停留在以价格为主导的初始阶段的竞争，并没有太高的品牌忠诚度和美誉度，市场并不牢固，存在一定的市场机会。而且进一步来说，某种意义上，如果北京市场缺失，则就不能够称其为全国性企业。
正是基于这样的战略和战术性的考虑，当北京的本土家电连锁国美、大中两企业门店林立的时候，苏宁依然很坚决地挺进北京市场，并几度调整市场策略适应市场，迎接国美和大中的排挤。应该说，到目前为止，苏宁整体在北京表现并非上佳。甚至当国美、苏宁、大中等家电连锁企业几乎垄断了北京约80%的市场销售份额的时候，永乐于2005年亦再度发力，果敢入驻北京，其象征意义是非常明显的。
业务拓展解析
在过去的2004年，国美、苏宁、永乐等全国连锁企业，以及大中、五星、三联、易好家等区域性连锁企业，均纷纷采取政策倾斜、资金扶持和人力物力倾注等手段，显现出大肆进军IT零售的毅力和决心。而去年底也传出欲将华东模式拷贝到北京的南京宏图三胞也一直觊觎着中关村这块市场。而且各家均提出了“3C融合”的概念。
2005年3月1日，苏宁和国美先后抛出了今年首笔针对手机产品的采购订单，两家鼓吹总交易额120亿元的规模不得不让人侧目，一些大牌手机厂商纷纷捧场出席也在清理之中。
此前，国美宣布杀入中关村，声称国美将利用全国采购优势对攻海龙、鼎好等小、散、乱的传统IT渠道模式，分食1.5亿至2亿元的市场。总部在上海的永乐家电连锁则宣布有意向朝“家居建材市场”延伸，并直接提出“永乐家居”这样一个覆盖面极为广泛的概念，其中即涵盖了IT产品领域。
在分析家电连锁企业业务延伸前景之前，卓跃咨询要强调两点：第一，家电行业是一个比较成熟的行业，而且是不会淘汰的行业，而家电产品作为耐用消费品，是与人们生活相互依附的。故而，我们可以将家电行业称为“牛奶工业”，而不是“夕阳工业”，家电产品的新增需求和更新换代需求是永远存在的。第二，鉴于第一点的判断，目前和未来相当长的时期内，家电连锁企业最核心的业务还是家电产品，而且市场占有度会越来越高。
从字面意义上，3C是指家电、通讯（手机）、电脑三者英文概念的简称和缩写，而其更深层次的含义则暗含了这三大类产品将会走向融合的问题，存在信息互相分享、功能互相替代、标准互相统一的可能。3C连锁店是目前较为盛行的一个概念，并且一些家电连锁企业也在尝试此种方式，比如国美、苏宁等，甚至南京斯威特集团也与三联合作在长沙建立了“有有3C卖场”，等等。
家电连锁企业在维护其家电产品主业的同时，三年前开始尝试着涉足通讯数码类产品领域，并经过一定时期的磨合之后，获得了消费者和上游供货商的认可，进而获得与中国移动、中国联通这样的移动运营商，以及传统通讯经销商同台竞技的机会，形成“三足鼎立”之势。一般通讯产品销售的采购额都比较大，加之家电连锁企业本身的通路吞吐能力较为强大，即拥有了一定的“话语权”，故而摩托罗拉、诺基亚等企业对像国美这样的家电连锁企业也以“另眼相待”，不敢怠慢。
基于主业的相对稳固性，以及涉猎通讯数码产品成功的信心支撑，我们看到，国美、永乐等家电连锁企业纷纷进一步向电脑等IT产品领域进行业务延伸，寻找在共用平台下的利润增长点。不过，有一点需要强调一下，这只是家电连锁企业业务模式的延伸，而并非外界所想当然地认为家电连锁企业开始转型。
卓跃咨询以为，作为耐用消费品的一个类别，家电连锁企业涉足电脑等IT领域，不是没有成功的可能，而且成功的机率还比较大。之所以这样认为，至少基于这样几个理由支撑：首先，电脑的渠道操作模式与家电、通讯类产品的渠道运作模式整体是雷同的，相互之间具有可兼容和扩张性，这是保证其业务延伸的基础。其次，以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业经过这些年的发展，已经积累了一定的企业经营和管理经验，并具备一定的人才积累，具有业务纵向扩张和横向延伸的条件。第三，国美、苏宁和永乐等企业，或者上市融资，或者与国际资本的合作，都已经具备了较为雄厚的资金基础，这是业务延伸的保障。鉴于此，家电连锁企业与传统的IT卖场相比较具有了极强的议价能力，具备了与传统IT销售商的竞争基础。
但同时，如果从家电连锁企业所从事的业务范围分析其成功经验，不难看出，无论家电产品，还是通讯数码类产品，全部都是产成品，进一步说更多的是品牌机器，而并不销售零部件等产品。而像北京的海龙、中关村、硅谷等传统IT销售商除了销售品牌电脑外，还销售一些兼容机及零部件产品，而且这些IT卖场经营者的主导利润来源更多的是依靠后者。要知道，电脑等IT产品行业利润已经非常微薄，而且市场集中度也相对较高，传统IT销售商主要依托行业销售的区域聚集效应、灵活的价格政策及兼容机和零部件等产品相对较高的利润来维持发展和生存。如果说竞争的话，家电连锁企业的介入，更直接的冲击可能对IT产品的品牌专卖店会大一些。
相反，家电连锁企业大多都是全国性的，管理都具有一定的固定模式，很难介入零部件等领域，进行兼容机的销售也不现实，其进军IT领域更多的经营品牌机，而且价格也不可能灵活到每天一个价格或者随行就市或者有利就卖的程度。而像中关村、海龙等IT产品聚集效应明显的销售场地，其中小经销商则可以做到灵活、多变。
因此，无论家电连锁企业还是传统IT产品销售商，应该说两者都存在着在3C时代的发展空间。整体而言，传统IT销售商会越来越受到来自家电连锁企业的挤压，但还没有到没有生存空间的时候，这就需要双方在竞争的过程中如何对自身进行差异化定位和再定位的问题，要进行差异化营销，各取所需，以避免不必要的冲突和竞争。
家电连锁企业应导入升级战略
根据卓跃咨询的观察，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段，这只是基于全国网点布局还不够密集，上游供货商还存在价格空间转移的情况下所采取的一种阶段性策略。在这个时候，消费者到国美购买产品和到苏宁是一样，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间的时候，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有那个时候，中国家电连锁才算得上走向成熟。
庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，多家企业顾问。国内知名营销、品牌管理、战略规划、家电问题研究和危机管理专家。著有危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。欢迎与专家探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]