解读五粮液营销政策的演进与转化
回顾刚刚结束的五粮液集团2002年经销商大会，可以用如下几句话来概括此次会上五粮液集团公布和对外传达出来的信息（这些信息有些可以看作是五粮液集团近年来或干脆是未来的营销理念，有些则完全是2003年即将推行的具体化营销政策）即高举诚信大旗、痛斩（服务公司）系列品牌、推进（实现）“三个转变”、执行强势（价格）政策。
痛斩系列品牌，去粗取精，去劣存优；由开发品牌向开发名牌、培育名牌转化
第一和第四个问题，前文已有较为深刻的阐释和论述，笔者在这里就不再赘述。先略说第二个即服务公司痛斩系列品牌问题。
与茅台外部环境混乱状况（尽管茅台申请了原产地保护，但在仁怀及茅台镇上打茅台酒擦边球、侵害茅台酒知识产权的不法者还不是少数）不同，酒业大王五粮液的问题更多的是来自自身（也正因为来自自身，解决问题的主动权就牢牢掌握在自己手中，解决问题的速度也会快得多）。系列品牌良莠不齐问题，已让酒大王烦恼多时。尽管五粮液的品牌开发模式业内许多人都津津乐道，而且至今仍然可以称为品牌开发典范，但良莠不齐的系列品牌不仅牵扯五粮液的精力，让五粮液感到不容易控制，而且背着老子胡来的不孝子孙们更成为人们指摘老子的借口和理由，“五粮液”这块金字招牌也多少因此而“沾染”了几许灰尘。五粮液显然早已认识到了这个问题。此次五粮液经过较长时间的沉寂，最终决定痛斩服务公司所有系列品牌（即服务公司不再从事从事酒类生产经营活动），不能不让人感觉是一个明智的决定。有人说五粮液是成也开发，败也开发（“成也买断，败也买断”），这话虽然不怎么确切，但系列品牌的负面影响是五粮液进一步壮大和发展的隐患：这是不容置疑的事实。或许“最大的敌人是自己”这句话用在当今酒业大王五粮液身上最恰当不过。主动触动雷区，拿自己开刀，需要的不仅是勇气，更需有对自身未来发展及行业细微变化的深刻体察。
痛斩服务公司系列品牌显然不如所说那样简单，尽管五粮液有强大的自我控制和驾驭能力，但公司高层对这一问题还是保持了审慎的态度。令人关注的是，12月18日在五粮液经销商大会和集团有限公司副总裁、五粮液股份公司总经理徐可强的报告中，并未直接提到此问题，而只是在会前宜宾日报刊发了一则“公告”。公司显然意欲对此做低调处理。同时需要指出的是，截止记者发稿，五粮液服务公司对被斩的原旗下系列品牌善后处理仍然是个悬念。对该问题的处理不仅值得关注，而且处理态度和善后方案也可一窥未来五粮液政策端倪。不过对被斩的服务公司系列品牌的善后处理也有人猜测：对于合同没有到期的做得不好的系列品牌，就让它自生自灭；对于合同没到期的做得较好的系列品牌则可以另觅五粮液“婆家”，比如踏进五粮液股份公司。但不管结果怎样，他们都认为，五粮液不会亏待经销商，公司也并非真心有意取缔开发品牌的经营行为，只不过是想提高门槛，选取一些可塑之才罢了。一位不愿透露姓名的原五粮液服务公司的系列品牌商告诉记者，尽管五粮液经销商大会已经结束几天了，但他们的老总还在厂里，正在与酒厂的有关方面商洽该品牌进入股份公司一事。
痛斩服务公司系列品牌，五粮液是想提高门槛，选取可塑之才？如果这种假设和猜测是正确的话，那么它正好印证了五粮液2001年经销商大会上作出的“系列品牌由市场自主选择”的政策，是该政策的进一步演进和延续，同时也正如我刊分析的那样，它正式标志着五粮液集团品牌开发管理模式从品牌开发向名牌开发和名牌培育的实质性的转变。这一点也正如徐可强在发言中反复强调的“如果五粮液不能培育十个、十几个名牌，那么我们常做大王就是一句空话”。
另外一个问题，五粮液服务公司为数不少的系列品牌大量退出市场后，会不会留下一些市场空白和机会？
推进实现“三个转变”，奠定五粮液的发展基石，指引营销方向
2002年经销商大会，五粮液集团继作出服务公司（原名五粮液酒厂服务公司）不再从事酒类生产经营活动、痛斩服务公司所有系列品牌的决定之后，另外一个对自身以及行业影响深远的莫过于“三个转变”的深刻阐述。
五粮液集团有限公司副总裁、五粮液股份公司总经理徐可强在经销商大会的总结报告中指出：厂商要从一般的产品生产、销售的经营方式转到以打造、培育名牌上来；厂商要从生产销售一般的低价位产品为主转到以生产销售中高价位产品上来；经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到以抓终端、抓直销上来。
第一个转变：厂商要从一般的产品生产、销售的经营方式转到以打造、培育名牌上来。这个转变可看作是酒业大王五粮液对过去历程的回顾总结，对买方市场下企业角色深刻体察和自觉转化以及对未来发展和品牌战略的规划。
品牌至上，名牌制胜，在名酒效应整体回升的今天，白酒行业也明显感受到了这种震撼。越是准备长远发展的企业，越要注重品牌的塑造和名牌的培育：这么多年的风雨历程，五粮液越来越深刻感受到了这一点。
“不仅是卖酒，更要卖品牌”，“我们五粮液能有今天的发展也正是因为拥有像五粮液、五粮春、尖庄等一系列的名牌产品”……从这些言论中，我们不难得出五粮液收缩品牌、痛斩服务公司系列品牌、确定和扶植重点发展品牌的原因和目标指向。
第一个转变也为我们对痛斩服务公司系列品牌缘由分析，包括前面提到的品牌收缩和确定和扶持重点发展品牌的行为找到了理论依据 。五粮液是这样说的，是这样写的，也是这样做的。同时，这一转变也正从反面预示了急功近利、不注重品牌塑造和名牌培育的产品和企业的短命。短命是必然的。
第二个转变：厂商要从生产销售一般的低价位产品为主转到以生产销售中高价位的产品上来。
五粮液总裁王国春说，五粮液就是要满足高中档次的消费需求。2001年茅台酒将53度茅台酒出厂价提升了近40%，茅台酒股份公司总经理乔洪说，茅台酒提价不单单是提价，更是对品牌的重新定位。和茅台同为四大名酒的另一家——远在山西的汾酒销售有限责任公司总经理张双安感慨颇深：“20年前，汾酒的价格比茅台低1块多，比五粮液低2角。现在呢，平均差了200多。（和茅台）同为四大名酒，价格却如此悬殊，差在哪里？我认为是差在品牌形象。”
品牌形象不单单由产品内在品质和附加值决定，有时候也由价值外在表现的价格反向决定。因此，搞清了这一点，就不难理解第二个转变可以看作是对第一个转变的进一步阐释、延续和递进，也可理解成五粮液对自身品牌和产品的准确把握和定位。
当然，不能不提到一点，生产销售一般的低价位产品向生产销售中高价位产品也是竞争使然，是日趋恶劣的经营环境的现实驱使和作为规范经营、谋求长远发展并且打造百年老店的正规企业的实情所致。
据悉2003年，新开发的五粮液系列酒的价格都将在10元/瓶以上，而10元/瓶以下的产品都将采用PET包装。
第三个转变：经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到以抓终端、抓直销上来——这个转变可看作是五粮液对自身营销方向的构架以及对其经销商的营销指导。
大流通和大批发的坐商模式是计划经济和卖方市场的产物，市场经济和商品严重供过于求时代的到来，尤其是白酒业萎缩、限制发展的产业政策和产品严重过剩的现实和状况都让吃白酒这碗饭的“苦人”们重建网络和渠道。强调和明确营销重心要从批发、分销为主向抓以终端、直销为主，既是对自身营销方向的准确把握和对经销商的营销指导，更是对终端、直销的肯定以及对酒业竞争深刻认识。
促使自身快速发展是五粮液人的责任和义务，指导和协助经销商壮大、促使经销商提高自身素质、以及促进行业健康发展同样也是五粮液人义不容辞的责任，只有这样，五粮液才无愧于酒业大王的美誉和称号。
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