金佰利在中国的复活
1990年宝洁公司开始进入中国，四年之后金佰利尾随而来。很多人把金佰利公司的失利归咎于竞争的失败——单单就其核心品牌舒而美来说确实是这样，其市场占有量从38％一直下降到不足1％。但是，在两家公司之间进行的种种比较大多是喜欢演绎商战故事的人刻意做出来的。听听金佰利人自己的看法吧：“十年下来，我们只是败在了自己的失误之上，绝对一点说，这和与宝洁的竞争根本就没有什么关系。” 金佰利克拉克（中国）公司发展总监佟梅女士说。
在进入中国的外商投资企业当中差不多有一半数量的公司赔钱或者不赚钱，这当中金佰利或许是最好的一本教材；而金佰利在中国如何转型，对于更多的中国企业可能是更有价值的教材。4月，在南京江宁新技术开发区，总共有六家跨国企业的新项目破土。庆祝的鼓乐以及彩旗舞动的影子似乎成了平常的景象。作为与福特、摩托罗拉等跨国企业同期迁入江宁开发区的金佰利公司表面看上去只是又一家《财富》500强企业在南京安家落户。但在当事者心中，23日破土动工的金佰利南京新厂却有着外人难以想象的非凡意义，它能在中国土地上降生，这件事本身的意义就远远不止两亿元人民币（项目投资总额）。“我们在心底里希望，这座新厂的诞生能够代表我们的重新崛起。”佟梅说。
简单本土化之害
几乎所有条件都显示金佰利应该是一个无往而不胜的公司。首先，它是全球500强之一，是世界最大的纸制品公司；其次，它有130年的历史，几乎没有哪一种困难的局面它没有经历过；第三，它是全世界妇女卫生巾、抽取式纸巾等等一系列改变人类生活面貌的发明的拥有者，是《财富》杂志最受尊敬企业榜上停留时间最久的公司，它在全球80多个国家的纸制品市场上占有第一的位置，它拥有最多的杰出的管理者和最聪明的研究人员，它有最为古老并坚如磐石般的核心价值基础等等。但是结果恰恰相反，在金佰利公司的海外扩张史上，几乎每一次进军都会遇到一个巨大的障碍。“欧洲、南美、澳洲，还有现在的中国，我们好像每次都要从不赚钱开始。”佟梅说。
现在我们来看看它在中国的经验。最初，对于年营业额140亿美元的金佰利来说，花上几千万美元买下一家名叫舒而美的中国本土公司，并借此进入广阔的中国市场，而且没费什么周折，这简直是一件相当便宜的好事。上世纪90年代中期，正是跨国公司大肆购买中国本土品牌然后将其消灭的浪潮涌动时期。金佰利诚心要和中国品牌共发展，于是它们保留了舒而美，希望以此换取合作者和中国消费者的认同。然而这一善举却带来金佰利中国的十年之痛。关于舒而美的十年沉浮，现在已经有不少专门的研究著作流传于市。事实与结论多有不同。但是，在最基本也是最浅显的层面上，人们达成了共识。
第一，当舒而美继续在其已有销售网络上流动的时候，金佰利自己的百年品牌高洁丝、好奇以及舒洁是无法与之同时销售的。从根本上说这是两种不同的产品，那个原有的渠道其实只是专为十几年前的舒而美品牌而设立的深度分销渠道。它一直通到街边的小卖部，但却无法销售金佰利最擅长经营的高档消费产品。
第二，简单的本土化带来企业文化不融之痛。在最初的年份里，金佰利中国保留了所购并企业的原班人马，先前担任什么职务以后也一样。但在总部的办公楼里几乎全都是大鼻子洋人。这些人外出考察市场都要乘坐包机，而在下面实际控制企业的中国管理者也不会客气，他们转移财产的办法也是那些洋人做梦也想不到的。即使是以最坦诚的态度讨论公司的发展规划，双方也难以找到相互理解的契机。
第三， 原来的企业拥有者为了避免地方保护主义造成的销售障碍设立的各地联营各自为战的集团架构，这对于美国派来的高层管理者来说始终是一头雾水。
“2001年8月，我第一次进中国公司时，就感觉到金佰利好像不食人间烟火，”金佰利中国区总裁邵青峰如是说，“公司只是照搬美国经营管理和市场营销的那一套，收购‘舒而美’后，却不清楚如何整合双方的优势，结果问题一层层显露出来。我每次去美国总部，都觉得非常没面子。”邵青锋2003年11月就任公司总裁，在他之前有近十位白人做过他现在坐的办公桌。
转机并非突然降临
“一直以来有很多人认为，”佟梅说，“金佰利最终会放弃中国市场。其实不是这样的。” 不过金佰利一向以来的表现似乎恰好相反。舒而美的市场份额逐年下降，金佰利在中国的工厂数量也同时地减少。你现在看到的公司简介说在中国有5家工厂，但你却不知道最多的时候这个数字是17家。先前有报道说金佰利最高总部讨论了好几次撤出中国的事情。甚至也说到它设在韩国的北亚总部以及它在澳大利来的亚太总部曾经讨论过具体的撤出方案。这样的传言很容易让人相信，一是因为它最有价值的对手宝洁公司已经在市场上占据了绝对的领先，甚至到了无法逾越的地步；二是因为事实上金佰利确实不停地关闭它在中国的工厂，并且为了善后花了不少钱。
“可是大多数人都不清楚，即使公司在最困难的时候，金佰利也没有停止过在中国的投资，一年都没停过。我可以自豪地说是金佰利公司把舒而美打造成了一个具有国际竞争力的中国品牌， 我们在南京这个有着世界级生产力的新厂就是一个明证。”她说，“即使在今天，金佰利中国也还在调整撤销一些项目，比如说直条式卫生巾和低价护翼产品。真正懂得企业发展的人会明白，所有这一切其实都是顺理成章的，表明公司的发展战略正在发生改变。”
管理界泰斗迈克尔·波特曾经在他自己的书《竞争优势》中写道：“一家公司的成功从来没有一个安全、固定的规则和框架。”佟梅理解这句话的意思是，在全球战略之下，企业的领导者们要有更好更灵活的办法。否则，公司将不能够在自然竞争中，衡量自己必须的投资，或者适应市场变化的需要。
她说：“那些根据金佰利关闭工厂、调整项目就来判断公司将全面溃败的人，大多只是学了ＭＢＡ管理学常识的人，他们只会很自然地套用课堂上学来的东西来判断那些深奥的事实，这跟金佰利刚来中国时所犯的错误是一样的。作为全球最大消费用纸生产公司，金佰利无论如何也没有理由脱离中国这个全球最大的市场。”
真理掌握在消费者手里
49岁的邵青峰是麻省理工学院的ＭＢＡ，但是比这个经历更重要的是，他先前曾经在公司的ＣＦＯ的位置上负气出走过。在金佰利中国的年销售额年年跳水的年份里，他觉得“实在没有意思”。他离开了，一年之后他又回来了。别人的教训正是我们自己的财富。除了数据之外，邵青锋比别人更多地切身体会到了公司的问题所在。他说，真理都在我们的消费者手里，可是我们一直没有真正地了解过。
经济学家给我们讲授商业知识的时候，总是可以教给我们一些认识和了解市场的方法，有一些基本的模式和运算推理。这些知识当然会起到很多好的作用，但是惟一的缺陷就是它不能使那掌握了这些工具的经济学家变成一个好的商人。
现在的金佰利人认识到了更深一个层次，即市场本身包罗万象，影响业务的因素并非都按一定的逻辑发生作用。你必须深入到生活中切身体会来感应。
“最初我是远离卫生巾货架看消费者购买行为的，”邵青锋说，“后来我就站在货架前，与购买者攀谈，询问她们的购买心理。跨国公司的营销方式一般是通过消费者测试，用数据方法进行研发。但中国的消费者在购买时更关注什么是我们必须得学习。确切地了解我们的消费群体这一点很重要。每当市场上出现一种新品卫生巾，我都会买了拆开进行研究。”
现在，一种在货架上非常吸引年轻人眼球的新产品“瞬吸蓝”舒而美卫生巾正在全国各地的超市里热火朝天地热销，这个包装正是由整天在货架前徘徊、擅长聆听中国消费者心声的邵青锋亲自挑选的。它的出现重新复活了舒而美这个中国本土品牌，并在重新上市后的短短几个月内占据了中国目标市场份额的10％。
更大胆、更适应中国特有竞争环境的公司战略行将由金佰利公司实施，其中包括与金佰利全球业务单位在产品引进和技术研发等方面的密切合作。按照金佰利公司内部的乐观估计，它将在进入中国市场十年之后， 为舒而美品牌迎来第一个复兴之年。