酒类厂家对经销商的取舍问题
夏天到了，房间里要装台分体空调，分体空调的室内机与室外机之间有根连接在一起的管子，就得要在墙上打个洞，打这个洞的方式是很多种：如果你铁沙掌学的不错，得到少林寺老和尚的真传，那三下两下墙上就能开个洞出来；不会铁沙掌也没关系，如果有耐心，可以拿把改锥一点点挖，最多也就三五天工夫，也能在墙上挖个洞来；嫌太麻烦，没关系，还有很多选择，比较常见的是去借把钻孔机，接上电，开动机器，半个种头搞定；如果家里钱多的花不完，也可以不用找别人借，自己去买个全新的钻孔机回来专用。这其中工具方法有很多种，个人可以根据自己的情况选择其中的一种。换而言之，用那种方法不是最重要的，重要的是你想要墙上的那个洞，至于这中间用什么样的方法和工具只是个过程而已。
所以说看问题看本质，看核心点，厂家做市场也是一样，核心点基本上都是为了赢利模式而做市场，不大可能有为做销售模式而做市场吧？就像在墙上打洞的道理是一样的，厂家最终是想要的是利润，也就是墙上那个洞，至于怎么样才能打开这个洞，这中间的方式方法有很多种可以选择的，厂家们都是根据自己的自身情况，结合成本和适应性的因素，来选择一种方法和工具而已，也就是说选择高档酒也罢，中档酒也罢，做品牌主导也罢，做价格主导也罢，找经销商也罢，厂家自己直接开终端也罢，都过中间过程的方法。经销商，分销商，批发商，零售商，酒楼等等，都是中间过程的工具。
在快速消费品行业，产品要最终被消费者购买并消化使用才是真正意义上的销售，否则，只能说是仓库转移，厂家到消费者之间的这些分销零售过程就叫渠道，优良的渠道应该具备快速流通功能，且长度是越短越好，这样才能与消费者的距离拉的足够近，实现对市场的快速反应。当然，厂家自己建设渠道的话，这几点都能满足，但只能说满足销售模式的要求，但满足不了赢利模式的要求，因为还得要考虑个投入产出比、经营风险、管理方式等等问题。也就是笔者前面所提及的成本和适应性问题，起码有一点，自建渠道的首期投入成本是相当昂贵的，且后期维护费用亦是一笔相当大的开支，除非能保证产品单体利润和销量。试问，现在有几个老板能保证自己产品的单品利润和销量的？若是市场地位已经高度巩固，赢利模式已有足够的保障性，且管理模式亦已成熟，风险可以控制到最低程度，也可以考虑自建渠道，例如可口可乐在部分市场已经是自建营业所，直接展开对当时各类终端的销售工作。对渠道通路终端实行直接控制，这当然是最佳最理想化的市场操作方式了。
当然，国内厂家能做到可口可乐那个份上的还不多，在产品毛利越来越薄的快速消费品行业，能有这个实力魄力实现渠道自建的厂家委实不多，比较稳妥的做法还是先找经销商来做，以后若是发展到一定程度再来重新考虑不迟，大多数厂家在当前阶段之所以找经销商来做市场，无非是因为三个方面的因素，一是成本因素，二是效率因素，三是风险因素，
成本因素：
就是厂家可以利用经销商的资源，例如经销商现成的资金、仓库、人员、车辆、销售网络等等，这些资源若要是厂家自己来进行投入将是一笔极其巨大的费用，如果以后能赚的回来还行，要是没把握赚的回来呢？还是安全第一，借用经销商的资源投入好了。毕竟借个钻孔机来打洞要比自己买个打孔机成本要低很多了。
效率因素：
经销商在当地已经有一套较为齐全的销售网络，也有一定的管理维护经验，关键是对当地市场的特性人文习俗都很熟悉，运作市场省去了许多前期的摸索过程，可以比较快的启动市场，产生较高的运作效率，这还可以大大降低运作成本。提高单笔交易金额，减少交易次数。而厂家的驻地管理人员多为厂家外派，难免有些人生地不熟，加之与当地招聘的员工还存在个磨合的问题，要是这磨合的好也罢，若是磨合不好就麻烦了，市场还没做起来，内部先乱了，厂家总部还得花精力来处理抚平内部机构的矛盾与摩擦，与其这样，还不如丢给经销商做省事，落个清净。
风险因素：
做生意第一要考虑的是风险有多大，第二才计算能赚多少，厂家和经销商一般都货款两清，而经销商则要面对终端的应收款问题，若是让并不是很熟悉当地市场的厂家自建机构来与当地终端打交道，来对付大量的应收款，这里面的风险因素不言而喻。
笔者认为酒类产品的销售在今后相当长的一段时间内还是需要经销商的，甚至可以说是必须依靠经销商的。核心原因就是现在绝大多数酒厂还不能保证其在品牌影响力、销量保障、风险控制能力、全局管理能力等等方面的完善与成熟，并且，这些因素是一个完整的系统，缺一不可，这个道理就是那个著名的水桶理论，短一块木板都不行，更何况现在许多酒厂短的还不止是一块木板呢。
当然，笔者认为有些经销商过于紧张了些，没有能正确的理解厂家的扁平化和终端为王的意思，导致做出一些错误的举动，恶化了与厂家或是终端的关系。
曲解扁平化：
这几年许多许多厂家都很流行提出扁平化的渠道策略，减少中间流通渠道，尽可能的接近终端，接近消费者。从市场建设和发展的角度而言，这都没错，但扁平化不代表就不要经销商了，只是说从某种程度上促使经销商把所辖的市场做细做透，去更好的服务终端，服务消费者。反过来说，如果经销商已经能把所辖区域的各项工作都能做的不错，符合厂家的要求，那厂家还有必要来进行扁平化吗？厂家的通路扁平化起因也就是因为经销商对市场的服务及覆盖能力出现问题才会走这一步棋的。
曲解终端为王：
最接近消费者的终端的确是整个销售环节上最重要的一个环节，毕竟是终端促成了最后购买消费，对终端应加强重视是应该的，但这里面也有个方式的问题，是厂家直接来管理这些终端还是通过经销商来管理这些终端，这里同样涉及到成本和效率的问题。笔者认为，经销商往往要比厂家更适合管理这些终端，比较合理的方式是厂家帮助经销商来更好的管理终端，这个终端也就是个工具，不能直接产生利润，不是墙上那个洞啊。至于茅台和五粮液自建终端的问题，笔者认为这已经是另外的范畴的问题，人家站的高度已经和众酒厂不在一个水平线上了，许多市场的操作方式自有其不同之处，具体体现在以下几个方面：
高度的品牌影响力：
茅台和五粮液拥有着真正的厚重的历史积累，其他酒厂谁能站到茅台和五粮液的高度？尽管众酒厂市场部经理不厌其烦把死去多少年的众皇上祖坟趴开，逼着皇帝们写下圣旨，说XXX酒好！说是御封贡品啊！卖红酒的则一概把些八杆子打不着的老外拉进来，逼使老外先是拿个酒瓶做认真鉴别状，然后必是倒杯酒拿在手里做深醉状，喝完之后必是翘起大拇指或是给签个看起来很值钱的名字，意思就是说就连我们这些喝红酒长大了的外国人，看到中国产的XX牌红酒后，才知道什么是红酒啊，真是开了眼啊，就连外国人都高度赞许的红酒那还不是盖了帽了。总之，众酒厂的市场部经理们都在试图通过这些方式演绎出一种历史一种文化，试图用这种拙劣的文化来掩盖瓶子里价值不到十块钱的酒。但是，文化和历史是这样来演绎的吗？这和学做伪贵族有什么区别？国外有句名言，成为一个爆发户只要一夜，成为一个贵族却要三代的时间。茅台和五粮液却已经是经历了不止三代不间断的洗礼，成为贵族了，自是这些伪贵族们不可比拟了的了。这么优良的品牌影响力就给茅台和五粮液带来了巨大的市场推动力，他们的发展已经达到一定的高度，自身已经具备相当的品牌美誉度，在终端很轻松的就能获得消费者的指名购买，或者说，人家的铁沙掌已经练的很好了,只要一两掌下去，墙上能立马出来个洞，自然是用不着钻孔机了。
消费者群体、销量、利润都较稳定：
茅台和五粮液的售价较高，利润空间必是不错，且价格一直很稳定，基本上只涨不跌的。关键的是，茅台和五粮液在中国白酒界的地位是无人可以撼动的，消费者也是较为稳定的，并且逐步的在扩大，使得销量有一定的保证。单品高利润加稳定的销量，所产生的利润完全可以支撑的起自建专卖店。
保护品牌
估计当前最让茅台和五粮液头疼的可能不是销量的问题，而是假冒产品的问题。由于名气太响了，制假者自然也就蜂拥而来了，这两个品牌也可能是国内白酒界被仿造最多的品牌了。假酒不仅仅危害了品牌影响，还很大程度上影响了销售，许多消费者在无法确定酒的真假情况下，干脆不买好了，落个安心。这样一来，厂家的销售就要受很大影响。因为放开的经销渠道不可能在厂家的完全掌控之下，让厂家也没法保证出现在各式各样终端里的酒是真的还是假的，那么干脆，厂家自己来直接建设一个直属终端，对消费者来确保这里卖的都是真酒，。对于其他酒厂而言，还没做到茅台和五粮液的份上就不要简单的套用人家的渠道模式，毕竟，借来的衣服不合身。
从经销商存在的工具功能和成本等因素考虑，当前大多数酒厂还是需要经销商的，通过与经销商的合作及对经销商的管理来实现厂家的目的。但是，这个与经销商的合作管理方式得进行不断的优化完。，毕竟市场一直在发展和变化，具体有那些方面需要厂家注意的呢？笔者根据以往的工作经历做了些总结，供各位同行参考：
1.同心才能同力
保持向经销商进行品牌及市场操作意识的灌输，慢慢逼使经销商接受融入厂家的意识形态里面，一点点被同化，厂家经销商的必须要想到一块去，才能做到一块去，同心才能同力。经销商得明确厂家的市场操作及品牌定位的主体思想，这点上，需要厂家对经销商进行持续的灌输。考虑经销商不大容易接受单纯的理论说教，厂家可将已经在市场上已经获得验证的成功操作案例及时的传播给其他经销商，通过事实来促使经销商从感性上和理性上都来接受。
2.一手正一手反, 抓促进, 抓底牌
要想让经销商听话，两个方面的工作缺一不可，一是厂家对该经销商的确能带来持续的利益，经销商跟着厂家干有钱赚，有真金白银入帐，另外一点就是厂家对经销商有控制权，把经销商的底牌抓在自己手里，掌握主要渠道终端的状况，做到可以在很短的时间内更换经销商。最起码，不说是架空经销商，至少厂家要做到对市场，对渠道，对终端的高度熟悉，作为酒厂的地方业务人员，总得了解自己管的这二亩三分地的全部状况吧，可以每种酒在每个市场的操作方式都有不同，这些不同和相对的策略都抓在厂家手里，才能是真正掌握了解市场。
3.当经销商的老师
赚钱之道，人人都在学习，在这点上，厂家的高度和群体优势是经销商不可比拟的。毕竟厂家有那么的专业人士，信息的获得渠道获得量是经销商望尘莫及的，尤其是体现在管理水平和对市场的宏观把握上，现在越来越多的经销商也感受到要想跟上不断发展的市场，就必须学习和自我提升。在这方面，厂家无疑是贴的最近的老师，而且还是不要钱的。厂家也可发挥这方面的优势，主动的来帮助经销商学习市场操作和内部管理。从另外一个利益点上来稳定经销商。也为厂家和经销商在问题理解上的共识做准备。
4.最大化利用经销商,推动经销商进行市场建设的投入
前面已经有说过，经销商对于厂家而言就是工具，但是这个工具还需要不断的打磨和改进，原来服务市场两台车四个人就够了。现在市场扩扩大了，竞争对手增多了，恐怕就得加人加车了，这个让谁出？厂家这时候就得及时的给经销商洗脑上课，从更大投入更大产出的角度来劝使经销商保持对相关资源的持续投入，经销商对人、车、仓储等市场工具投入若是赶不上市场发展的需要，恐怕厂家就要进行市场扁平化了。
5.防止经销商形成封闭通路,或者要学会应对之道
封闭通路的问题现在越来越多的经销商在学习钻研，作为厂家，这对于厂家来说可不是什么好事情，封闭通路一旦落在经销商手里，厂家不但失去对市场的掌控权，还得要掏出更多的银子出来打通这些环节。厂家应是去主动发现这些封闭通路在那里，争取厂家来掌握，掌握不了就想办法给断了，或着抬高进入门坎，让经销商也别进去。若是经销商已经掌握了一定的封闭终端，那就不能简单回避了，得想法破招，在这点上，厂家绝对比经销商有优势，因为厂家做市场是团体作战，而经销商毕竟是窄视距的单兵作战，双方在思维实力上是不一样的。
6.让经销商要有未来和发展意识,
不能光为现在做市场,还得考虑为未来做准备，现在许多酒厂的产品都是各领风骚三五年，百年品牌只怕是个梦。可是，这厂家和经销商的利润来源都是建立在产品上的，没有好的产品，再漂亮的营销策略也没用，所以说产品是皮，营销是毛。这个好指的不仅仅是产品本身的质量，更是对当地市场的适应性。当然了，厂家的研发部门每天闷在实验室怎能即刻了解到市场的最新动向和需要呢？这就需要厂家和经销商联手了，首先得灌输给经销商相关的产品发展意识，只有不断的发现市场的新动向和新需求，及时反馈到厂家，厂家才能最快速度的开发出适宜市场的新产品，或者及时调整产品策略，迎合市场需要。大家的利益才都能得到保证，使得经销商能成为厂家的市场先锋，不断的为厂家获取新的资讯，来为厂家未来的产品策略和市场策略做信息来源的基础。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件：[email protected]