经销商：我们明天做什么？（上）
有人说经销商的发展趋势是必然消亡，也有人说由于国情的不同，经销商永远都有其存在的价值，不管怎样，作为市场经济发展的产物——经销商尤其是广大的二批商，面对今天经营形势和市场环境的变化，生存的困境已逐步突现，经销商明天的出路已成为当今经销商们需要共同面临和认真对待题。
策划组稿：《华糖商情》杂志社 编辑整理：王建军
引子：夏英男的困惑
结识夏英男大概是去年的七、八月间，夏是石家庄聚兴糖酒配送公司的老板，那时他是山东某啤酒品牌的代理商。因为厂家对其的一些误解和隔阂，他被迫找到了《华糖商情》，他希望我们能从中调停，免于厂家的起诉。
夏是那种典型的二批商，办公地点在闹哄哄的批发市场中，公司实力也不很大，此前，他基本上没有自己的专营品牌，靠随机进货在批发业务中赚取中间利润。起诉风波平息后，他很感激地给我打来电话并发出了到其去处的邀请。我婉言谢绝了。
时间一晃到了今年的春秋会，他再一次发出了“见面，在一块聊聊”的邀请，我实在难以推脱，便赴约了。一见面，他第一句话就是，老弟，我们把你请过来，是想让你给我们出出主意，我们实在是急呵！你看，我们老哥儿几个熬盼到现在也不容易，可是现在市场真的是难做，我们的生存空间越来越小，形势逼人呐！完了，他又向身边几个同行介绍我，人家跑的地方多，掌握的信息面广……
那一天，我们聊到了很晚，他们几个告诉我，从糖酒公司出来后，便自己干了起来，一干就是十几年，可是近年来市场形势变了，批发业务也日趋萎缩，曾经他们有过开超市的想法，至今也仍然想着代理一个有市场潜力的红酒品牌，可是苦于没有合适的。
“以后我们该干什么？怎么干？”
……做什么？怎么做？这真的是一个问题。直到糖酒会结束，我还深深思考着他们提出的问题，想着他们那双双诚恳而迫切的眼神。
夏英男的困惑，不也正是经营转型期广大经销商、尤其是广大二批商的困惑？！
上篇：经销商的社会分工角色和存在价值
谈到经销商的社会分工角色和存在价值，行业专家张卓东认为，经销商处于生产商与终端之间，是两者的资源沟通桥梁。这一桥梁的存在价值在于，他是否能够有效影响河两岸两个交易对象的利润产生效率和实现利润最大化的目的。假如把生产商和终端比作牛郎和织女的话，那经销商就是他们之间的鹊桥。同时，经销商以批量买断的形式从生产商处购买了产品和信息，然后再把这些产品和信息传达到终端，通过终端实现资源价值的体现，并同时把反馈资源再有效地回馈给生产商，以使资源价值更加优化。经销商所谓的营销能力，只是产品流通过程中的一个分流过程，其实不在销，而在于分，销只是一种形式，分才是目的，从这一点上分析，经销商在整个社会分工中的角色，又像一个搬运工。 差的搬运工搬运产品， 好一点的搬运工搬运产品和信息， 更好的搬运工在搬运中能使资源价值有效升华。
谈到当前经销商面临“上被生产商控制、下被终断挤压”的难堪处境，他说，随着时间和环境的改变，牛郎（生产商）和织女（终端）为了更好的实现结合、突破银河的限制，都在深练飞行之“内功”。当其中一方或者两方都具备飞跃银河的“功力”时，这架鹊桥（经销商）也就成了一个花瓶，一个富有收藏性的艺术花瓶。在当今竞争中中，超大型的沃尔玛、家乐福和超大型的可口、百事等都已基本具备了这种功力，并且随着市场竞争的加剧，具备这种“功力”的队伍还在不断的壮大。经销商针对这种难堪处境，必须审时度势地认清自己在社会分工中的角色，发挥自己的有效价值，才能取得长久的发展。经销商通过自我资源的价值体现，实现了生产商和终端双方的资源整合，经销商的资源应该是整个产品流通资源的一部分，应该更加积极地欢迎他人利用，而不是防止被他人利用；只有在他人利用的前提下，这种资源才有存在的价值。
谈到对经销商的要求和当前尚存的优势，张卓东先生认为，经销商作为搬运工的社会分工角色，也不是每一个人、每一个企业都能做好的，他必须具备一定的体能、耐力和技术技巧，经销商的整体素质应该包括：经销商的品牌商誉、经营思路、管理能力、配送能力、发展前景、资本金等方面，所有这些都是经销商是否能有效操作产品、运作市场(生产商要求)和取得优质服务(终端的要求)的基础。生产商和终端选择经销商，前期启动是一个条件，但是更多的是为了在以后合作中产生更大的自我效益，经销商没有很高的整体素质是不能满足这种要求的，也就不能取得长久的发展!当前经销商仍然具备如下突出优势：
第一，本地化优势。主要表现在两个方面：经销商由于对当地社会环境和市场环境的理解，使得经销商比厂家更易融入市场，本地化的优势资源也会大大减少生产商的投入成本。经销商由于地理位置的优越性，使之更便于服务于终端，使终端更易于获得产品增值效益。
第二，较劣质资源控制价值的优势。生产商为了实现利润最大化的目标，必须把产品、信息等资源延伸到市场末端，由于延伸的长度和生产商的经营风险成正比，所以很多生产商自动放弃了对末端资源的控制。经销商可以以本地化的市场操作优势，在有效整合优质资源的基础上，对较劣质资源进行充分利用，把这种资源当作获取生产商优质资源的一项资本。
第三，效益效率的优势。竞争是时间和时机的竞争，生产商通过经销商的资源优势，能更快地使产品进入终端，减少生产商适应市场的时间，以实现生产商效益产生的高效率。正因为此，经销商的市场启动能力是便成为多数生产商的选择的一项重要标准。
第四，资源整合的优势。当经销商选择了一个产品或者一个企业作为合作伙伴，那么这个合作伙伴的资源也就成了经销商资源的一部分，经销商完全可以把这种资源进行整合，在市场中使自己的资源升值；同理，当经销商拥有了一定的网络资源，那这些网络资源也就成了经销商和生产商谈判的一项资本。
中篇：经销商转变经营的八大案例
案例一：伸入上游——阿尔泰买断经营实例
目前，在白酒界，买断经营已经蔚然成风。无疑，买断经营是白酒经销商不错的出路之一。这条出路，在8年以前，四川阿尔泰公司最早进行了探索。
1995年的成都春季糖酒会期间，阿尔泰公司（当时为成都军区后勤供销部）与五粮液酒厂联合推出了川酒王、亚洲液这两个品牌，正式开创了品牌买断经营的先河。
阿尔泰公司的这个选择，可以说是一个必然。
上个世纪90年代初期的阿尔泰公司现在的很多商家一样，是某个（某几个）企业的经销商，所不同的是，阿尔泰公司一起与五粮液、剑南春、泸州老窖、沱牌等知名企业合作，并且在几个企业的经销商队伍中，阿尔泰公司每年的销售额都名列前茅。其中一个酒厂原先的一个负责人表示，当时川内名酒厂销售前三名基本是由三家经销商把控，其中两家是上海捷强烟草集团和北京市糖业烟酒公司，另一家就是阿尔泰公司。
在这些知名企业的经销商队伍中位列三甲，的确是一件很荣耀、很让别人羡慕的，但阿尔泰公司也感到了其中很多的难受之处。最大的难受之处便是自身缺乏主动性，很难满足自己对产品结构的需求，市场行情不能充分把握。
上个世纪90年代初期，我国的计划色彩还相对较浓，一些酒类企业在对经销商供货政策仍旧用计划手段，比如说，你进A款产品100件，就必须同时进B款产品100件甚至更多。否则，A产品也不予提供，经销商的一些自主要货请求比较难以满足，致使很多市场中的机会因为供货因素眼睁睁地看着溜走。
“当时我们一直被厂方供货问题而困扰，同时下级经销商也容易产生一些误解，这种经营方式我们觉得要将做大很难”阿尔泰公司董事长罗金泉在接受记者采访时认为当时改变经营方式是一种主动的适应过程。
改变经营方式当然要针对问题去，因为当时困扰阿尔泰公司的是供货问题，所以罗金泉有了自己的想法――自己独立经营一个产品，把供货权的主动性掌握在自己的手中。于是，至今仍风行的买断经营理念宣告诞生。
有了想法之后，罗金泉马上与相关酒厂进行了交涉。在与五粮液酒厂的谈判中，五粮液人开放的思路很快使双方达成了协议，五粮液负责生产，阿尔泰公司负责产品的销售，但阿尔泰必须先交一部分的保证金，同时也给阿尔泰公司下达了产品的销售任务。
双方一拍即合。根据罗金泉的想法和要求，川酒王和亚洲液两个系列品牌很快投入了生产并在市场中表现出色,由此拉开了白酒界品牌买断经营的帷幕。
阿尔泰公司显然感受到了这种营销模式的甜头，之后的几年时间里，阿尔泰公司又先后与泸州老窖股份公司、剑南春集团、湘泉集团、郎酒集团开发了皇太子、剑中剑、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。
最出彩的辉煌是2002年与剑南春集团、广东鸣森集团等联合推出的金剑南酒。金剑南上市至今几个月的时间便利用其灵活、高效的运作手法取得了几个亿的销售业绩，引起了业界的极大惊叹。
回忆起曾经走过的路，罗金泉显得颇为满意：“现在回过头看看以前走的路，觉得方向性是很正确的，比较适应经济发展的潮流。如今饮料甚至香烟等产品采取了这种策略，而我们却走在了前头。更加重要的是，通过买断经营，我们培养锻炼了一大批业务骨干，同时了解了业内更多的事情及方法……”
其实，阿尔泰公司在买断经营的道路中并非一帆风顺，2001年的郎酒整合曾经一度让阿尔泰公司陷入困境。
“那是一个意外。”罗金泉由此谈了谈他在寻找合作厂家的原则，“要找合作厂家肯定是找名酒厂，因为这些企业规模都比较大，品牌知名度和美誉度高，诚信度相对好得多。而那些小酒厂就存在太多的不确定因素，说得严重一些，小企业垮掉的可能性大些。如果企业都垮掉了，买断商能存活下来的概率当然很小。
罗金泉说，他这种方式可以称作是走上层路线，在产供销这条产品链中，他选择了做上游的经营工作。罗金泉认为，今后的分工会越来越细，既然有专做上游的，肯定会有专做中下游（如配送中心）工作的，这都是经销商今后的一个出路，只是做中下游工作相比来说要复杂得多，要累得多。
（案例采写：本刊记者汪社锋）
案例二：伸入上游——不知名企业买断经营实例
天津真德商贸公司的王一兵经理有多年的糖酒经销商经验，目前公司有200多个产品，是13个产品的总经销，其中也不乏名牌产品。无论渠道还是终端网络，真德商贸公司在天津的影响都是相当大的。王经理认为，无论是厂家还是经销商，谁更强大谁就有更大的利润空间。经销商为什么总在厂家和终端之间两头受挤，原因就是商家相对较弱。经销商只有做大做强，才会生存得更好，这就是马太效应。
近几年来，糖酒生意的利润越来越少，为了寻求更多的利润空间，向上游发展不失为一条新路。因为有现成的渠道网络，做一个买断产品不成什么问题。2002年，王经理找到当地一个酒厂――天津津酒厂，与厂家合作开发了一款中低档产品。王经理认为，做地方酒厂的买断产品有以下几项好处：第一，不用付大笔的买断费。第二，双方对对方的优势认识得比较深，可谓珠联碧合。津酒在当地有较高的消费基础，而王经理有着完善的渠道网络，产品上市和启动十分顺利。而王经理也是在区域市场上做精耕细作，不想做全国市场，所以不必借用知名品牌的无形资产。目前津酒在天津的中低档市场上可谓一枝独秀。
（案例采写：本刊记者耿永芝）
案例三：伸入上游——经销商贴牌经营实例
河南裕丰商贸的陈经理最初是小糊涂仙酒的代理商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场的竞争加剧，终端开发的成本增高，而企业则由于税费的增加对代理商的支持减小 了，代理商的利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，刘经理决定向上游发展。刘经理认为，做过十多个产品的代理商，多年的经验使他对酒类市场以及消费的需求有了较深的认识。同时资本积累、经验积累使他有了量变到质变的条件。他认为自主开发产品不但可获取更多的利润，同时还可以针对不同的市场开发出对路的产品，使产品包装、口感以及价位更适合地方特色。2001年，刘经理找到当地一个酒厂，自己出包装、品牌，并提出对酒质口感的要求，酒厂按要求调兑产品。刘经理认为刚刚转型的代理商的实力有限，不适合开发全国性品牌，而对于区域市场的精耕细做更适合。其一，因为运距短、运输成本低。其二地方酒厂的产品口感多被地方所认可。其三是可以更好地发挥贴牌商在区域市场的网络优势和资源的合理调配。
（案例采写：本刊记者梁咏）
案例四：伸入上游——经销商直接投资建厂实例
湖北随州经销商陈发健不搞经销转而搞厂的理由很简单，也很朴实，除了多赚点钱，就是希望能够“家里的人都有事做，自己也能够准时地上下班。”
那是在2001年，此前陈发健做了五年的经销商，包括方便面、白酒等产品，也赚了一点钱，但赚那一点钱也不容易，“一年365天，有362天你得待在门市，不管有没有人上门”。再加上竞争激烈，许多下岗的人都琢磨着做点生意，而且做经销商要想做大投入也要大，“要买车什么的”，政府的税收政策那几年对经销商也不利，除了正常的税外，还要补税。
陈发健选择的第一个项目就是雪饼，之所以选择雪饼因为当时市场上这个产品很好销，也有许多买设备生产，“看人家做什么我就做什么呗！”
做雪饼一共投入20万，其中设备3万元，其它包括在随州经济开发区建厂，购原料，各种手续等花了17万元，2001年下半年，陈发健自己生产的“金力旺”雪饼终于面市，当时产品销量不错，利润也不低。
这种好景一直维持到年底，雪饼突然走不动了，原因是口感不好，回头客少。问题出在设备上，陈发健说他“上了设备厂家宣传的当了”，3万元设备做出的雪饼远不如别人花了几十万元买回的设备，大厂家的设备最便宜的也得80万元。
于是雪饼停产，陈发健算了一笔账，投入20万，只收回10万元，净亏10万元。尽管上了卖设备人的当，陈发健认为自己还是比较幸运，因为那些买了正规设备的人亏的更多。随州当地就有一家合伙投资了130万元，但只红火了二三个月，就倒下了。陈发健觉得如果自己当时也这么投入的话，可能也亏的更多。因为市场风云变幻莫测。陈发健事后才知道，1999年、2000年是雪饼的高峰时期，而2001年则是发展到顶峰，2001年末雪饼市场已开始不妙，原来1公斤18元的出厂价已剧降到7元钱。
尽管“有点后悔”，陈发健在2002年又投入20万元上马了麦片项目，之所以选择做麦片，是因为“好多客户都反映麦片不错”。这次陈发健比较谨慎，没有自己生产，而是从厂家购买大包装麦片，回来分装，利润当然不会有多高，“一袋才赚1毛钱”。
麦片的好景依然不长，“通过去年春节的市场反应，麦片的寿命也差不多了”。原来麦片在2000年的时候市场火爆，出厂价1袋6元钱，但到2002年底的时候只有3元多了。
尽管麦片赚了点，“但没赚多少”，而且陈发健觉得搞生产风险太大，环节太多，光一个注册商标就申请了2年，哪一个环节出了问题就全盘皆输。陈发健认为搞厂“最大的困难就是市场把握不好”，不知道什么产品是适销对路，“往往是看别人做什么，就做什么”，有时候也做市场调查，但得到了信息有时又互相矛盾。陈发健感到困惑的是原来做经销商时对市场把握的很准，但一搞生产就觉得很迷茫，“是不是因为远离了市场？”
听说，现在豆奶粉卖的不错，陈发健又准备上豆奶粉！
（案例采写：本刊记者高永）
案例五：伸入上游——青岛亚都的故事
1998年，山葡萄酒的概念还没有流行开来，青岛亚都作为山妹葡萄酒的总代理，对山妹品牌倾注了大量的心血和汗水，将这一品牌做得红红火火。可是，青岛亚都因此受到的伤害也特别大，一些好的建议企业并没有接受，市场窜货却十分严重，企业承诺的政策也不能兑现，使亚都及其下线商家遭受了较打的损失。当时亚都开始产生一个心理，要做自己的一个品牌，不再做企业的附属品。
另外一方面，在多年的市场运做中，亚都形成了自己的一套经营思路，以前做肄业的经销商，这种思路贯彻不下去，自己建厂也是对这一套思路的实践。
亚都老总说他投资建厂还有其他一些刺激因素。青岛原来有一个葡萄厂，后来倒闭了，有一批技术人员没有着落，还有许多设备，而建厂正好可以把这部分资源利用起来。
从经销商转向生产厂，打造自己的品牌，除了需要资金投入以外，，还需要一个时间过程。但亚都老总表示，“因为我做过经销商，知道商家的心理，可以更好的操作”。
（案例采写：本刊记者梁剑）
案例六：伸入下游——跨过批发，直接做终端配送实例
伊利四川达州代理商张贵生在1998年曾做过加工厂，生产饼干之类的小食品往外卖。后来改行做经销，但是不想像别人一样去做批发或零售，因为以前做“厂家”时，经常参加一些会议和培训，感觉批发行业有许多弊病，比如新品上市，批发商都不给宣传，都是哪个好卖卖哪个，所以认为批发商很可能落伍。1997年11月拿到伊利牛奶，自己只有库房，没有门脸，没法做零售后来遇到一件事：当地一个超市代理了一个品牌，可是拿到别的超市去卖都不愿接受。当时我们这里还没有做配送的机构，于是他就想如果做一个处于中性状态的服务机构，从代理商那儿取货，再供给别的卖场，是不是就不存在这种尴尬呢？所以就决定不做批发，也不做零售，直接做配送，仓库里只管进货、出货、结帐，没有现场销售。我找了一些业务员去别的卖场推销伊利的产品，后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。当时做起来非常困难，但现在想起来没通过“批发商”这一关就直接转向终端配送的代理商，我比别人超前了一步。
张经理认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商，而是集品牌代理与终端零售于一体的品牌代理商。也就是说如果把1997年以前的经销商定义为坐商的话，1997年以后的经销商则是行商，而2001年以后的经销商只能是“跑商”，却不是“配送商”。
（案例采写：本刊记者郝亚辉）
案例七：司祥军和专营店的故事
司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。
20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家，远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。
过了两年滋润日子，司经理感觉市场正在发生变化，这种变化的直接体现就是，自身的竞争优势越来越不明显，随着竞争对手的增多，名酒价格的透明化，鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个，人口仅仅120余万，在竞争对手增加的情况下，市场只会萎缩，却很难再出现大的增长。因为名酒消费是相对稳定的，不比大众酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然会越来越小，司经理意识到应该有所转变了。
经过一番筹备，1996年9月鲁源成立了第一家连锁店，地址选在城东的凤城东大街（与在城西的鲁源公司遥相对应）。之所以要开设连锁店，司经理的想法是搞批发，利润太小，又不利于打造公司的知名度，而搞连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样：连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的，各项投入费用也达到了将近10万元，但连锁店当年回收成本并实现纯利5万元。
尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市钢城区和公司所在地又成立了鲁源名酒专营二店、三店等，二店和三店经营的名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份，司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心，在这两个拥有大量客户群的地方，他果断改变战术，采用租借专柜、利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立，鲁源的业务量比原先翻了好几番。
司经理告诉记者，现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发业务现在的鲁源全年盈利纯利至少在100万元以上。
俗话说，“蛇有蛇招，龟有龟道”，说白了就是各有各的道，司祥军自己回顾这几年走过的历程，他说，关键要根据当时当地的实际，逐步建立起自己的零储网络。
或许他正得益于于此。
（案例采写：本刊记者王建军）
案例八：经销商联合实例
百龙公司创新“商商整合”模式
今年3月23日，全国各地47个调味品经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始，是一个崭新的尝试。
百龙公司的47个股东都是全国各地大型调味品经销商，绝大多数做到当地行业前三句的经销商，平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元，为了形成一个民主的决策气氛，每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过经销商联合（他是长沙四小龙商贸公司的总经理），所以被股东们推选为董事长。
说到底，百龙公司的仍然是一个经销商的联形式，但是这种联合不同于其他开工的联合，它有三个特点：
首先这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的，这个公司完全是按照现代企业制度建立的，有董事长，有11个股东组成的董事会，作为决策机构，同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构，而公司的总经理及其他职员都是从社会上公开聘请的，这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。
其次，这种联合是一种强强联合，47个经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚，完成了资本的积累，并且有自己固定的营销网络。第三，这种联合是一种全国性，它不同于以往的区域性的联合。
独特的联合形式使得百龙公司产生强大的合力，董事长王军一认为，百龙的成立使得各地经销商的小网连成了大网，形成了一个全国性的营销网络，通过这个网络一个新产品可在短短的15天内在全国铺货，而且各地的市场信息能够更快的反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家（包括国外调味品企业）谈判时拥有了更多的筹码，能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是：通过在上游控股，收购生产企业；下游参与产品的营销，最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地，出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调，百龙的核心定位将始终是一个流通公司，对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品，各个股东有优先经销权。
根据对百龙公司近40位股东的采访，我们发现绝大多数股东都有强烈的忧患意识，他们不甘于在厂家和终端之间两头受气，不甘于为人作嫁，不甘于经销商的桥梁作用被日益弱化；他们希望增强实力，希望可持续发展，希望能走出一条新的经销商发展道路。
（采写报道：本刊记者高永）
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