警惕新一轮的品牌国际化泡沫
纵观这些企业与世界跨国公司合作的内容，我们似乎认为这种结论是成立的。但如果我们仔细分析一下合作的内容一起当年日韩跨国公司走向国际化的历程，我们不难看出中国企业目前的新一轮合资的实质只是跨国公司生产能力的转移，寻求全球最优资源配置的一种方式，而不是中国企业真正走向国际化的标志。
跨国公司在与中国企业的合资和与合作的过程经历了三个阶段：第一个阶段是和中国企业的合资，成为投资和进入中国市场的一种跳板和手段；第二阶段是，逐渐整合在中国的家电公司，盘活已经没落的中国本土品牌，侵蚀中国家电品牌；第三个阶段则是与中国目前市场上历经风雨的大品牌进行合作，整合全球的生产能力，寻求资源配置的优化。国内企业在新一轮合资中，基本上占据控股地位，似乎一夜完成了国际化的战略部署，所以也就“一路高歌”，而合资的这些跨国公司却在盘算自身的竞争优势又增加了多少，偷偷计算着未来新增加的利润，同时表现的则很低调。
根据有关信息显示，康佳未来的跨国联姻跨国合作不会直接涉及资本层面的整合，只是产能扩大50％以上，市场规模也将从目前的年销量1000万台增加至1500万台，而该跨国公司在国际上的品牌和渠道以及专利权则不在双方合作之列。回顾一下TCL和阿尔卡特，TCL和汤姆逊，东芝、开利和美的合资内容，我们发现这些跨国公司的海外销售渠道、技术专利权、以及这些跨国公司在海外的品牌使用权的国内企业的拥有都与这些合资没有任何关系。尤其是在TCL和汤姆逊合资中，TTE需要向汤姆逊签订专利许可协议，同时在使用这些技术时候缴纳相应专利权的使用费，而TCL的品牌也不能通过汤姆逊的销售渠道销售。而这些跨国公司实际上通过与国内巨无霸的生产企业则降低了自身没有太多成本优势的产品，逐渐将没有生产要素成本优势的产品交给这些合资打理，这些跟IBM、DELL等跨国公司在世界各地的外包工厂和合资工厂并无二致。
目前国内企业的这种合资模式实际上只是我们生产规模的增长，进一步扩大规模经济，使其生产成本更加降低。这种模式对于中国企业真正的国际化实际上产生了两点的潜在的威胁：一是，在国际市场上降低国内企业的比较优势，甚至会影响我们的国内企业自身产品的出口量；第二是放慢我们国内诸多大公司国际化的进程。为什么这么说呢？
全球化产业需要与之相结合的全球化的竞争战略，而我们国内的家电企业一直以来主要依赖所谓的“规模经济”、“比较优势”为自己的“竞争优势”，新一轮和这些国际大品牌的合资也是一种变相的向跨国公司接单出口产品、代工和ＯＥＭ产品，而这是一种非常传统的国际化竞争模式。跨国家电公司利用和中国企业的合资公司，实际上是他们获取中国市场的要素优势，规模来降低自己的制造成本，这些都在国内市场竞争和产品出口获取战略机会。这些跨国拥有的品牌、销售渠道、专利技术等国内没有公司没有的资源，一旦获取了这些生产和制造优势的话，那么未来将直接影响中国企业最根本的竞争优势——比较优势。这些产品优势在市场上则表现为产品价格、出口价格等等。反而对中国企业的出口和国际销售产生大的影响，甚至会影响到国内市场的销售。
综观当年日本企业和韩国企业的国际化历程，我们发现真正的国际化战略和品牌国际化必须将本身的价值链扩张到国际销售渠道、国际化的营销手段、寻求不同国籍的原料来源和最终跨国产品生产体系的建立。企业自身的品牌被世界诸多主要国家消费者所认知、所偏爱，产品被这些国家的消费者接受，形成忠诚购买。真正的国际化阶段应该是投资国外世界，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、强化对当地市场的影响，也即是建立一个国际的销售网络、国际的品牌的过程。像类似家电这样的全球化产业，中国的家电企业只有倾其所有产品并订立市场的全球化定位，才能够与竞争对手抗衡。而目前的国内企业的新一轮合资模式只能是我们仍然陶醉于自身的当地生产优势，变成跨国公司的代工厂和资源优化配置的一种工具而已，而不能真正使我们企业品牌国际化——选择了比较简单的利润来源模式，而忽视和放弃外部的品牌国际化的机会。目前格兰仕在国际市场表现非常的乏力，国内市场业绩也出现不同程度的下滑，这就是一种典型失败的国际化策略。根据日本和韩国的国际化的经验，对于家电类的产品，通常是靠可提升生产力的所在地竞争优势。这个范式将会引发新全球化战略思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。通过分散投资活动寻求比较优势、进入市场，或获取特定技能或技术的延伸，以及品牌扩张，最终形成完整的国际化战略。
目前这种产能扩容式的合资模式，只会使我们再一次陷入规模经济和产能扩张的迷途，而不能真正使中国企业走向国际化。如果这种满足于生产的转移的话，满足于世界工厂的方式的话，那么台湾的一些IT产品代工厂的今天也许是我们部分家电企业产品销往国际市场的明天。 （作者系上海上海卓跃咨询公司合伙人）
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