竞争是企业生活的一部分－－只有找借口者才会大呼“市场疲软”
在访谈中，当有人问谢国民先生：“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得很火，于是看到了这个行业的前景，从而下决心生产饲料的。
这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成为了正大集团在国内的最大的竞争对手……你是否想过把一些业绩不好的饲料企业卖给希望集团……对此你有什么看法？”。
对于这个问题，谢国民先生这样回答道：“其实，这并没有什么，我一直认为，竞争是一个企业生活中每天都必须经历的重要部分，离开了竞争就不存在企业，我们看到了，刘先生的新希望集团的确做得很好。
但是我们从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业还是其他方面，我们正大的许多竞争优势还没有完全拿出来……，中国市场很大，我们的发展空间也很大，比如我们的鱼虾等产品在全世界卖得都是很好的……”
其实我们从谢国民先生的回答中，已经能够充分领略到一个充满竞争意识和不执着于一时一势得失的企业家的风采。
其回答问题的核心就是“没有疲软的市场，只有不正确的营销”
现在，许多企业的经营者总是喜欢把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、“竞争激烈”上去。
其实，企业营销战略的本质就是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们如果把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观的把自己陷进宿命的怪圈中去，致使自己在竞争面前畏首畏尾。
其实所谓的市场疲软，其本质只是很多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，以及推卸责任的集中表现。
誉满全球的可口可乐公司。由于该公司技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的饮料市场。
面对这一状况，百事公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。
当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿。就在这时，百事可乐来到了他们身边。百事可乐公司于１９６３年作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。
如果百事可乐在当年的与可口可乐的竞争中，也把自己的市场业绩不佳的原因武断、消极地归结为市场疲软，竞争激烈的话，那就不会有现在我们看到的“两乐争霸”的壮观了。
在被可口可乐挤压在夹缝中的百事为何能赢？其实很简单。百事可乐敢于进战略创新，通过将目标顾客定位于小众群体，使得大批的青少年消费者趋之若鹜，从而获得了竞争的胜利。
自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩，业界一片悲观：航运市场普遍疲软，难有回天之力！
２００１年的经济衰退已经使供大于求的美国航空业处境艰难，“９·１１”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损。
排行第二和老六的联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。老大美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免了破产。其它几大公司也陷入严重的经营困难。美国合众国航空公司近日申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。
然而，就在这样的恶劣经营环境下，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1.02亿美元。让许多人不得不对它刮目相看。
美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：一是延长员工工作时间。西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机３７７架，全部是波音７３７中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。
该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过１００小时；
申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有３６个小时；
美洲公司的飞行员每月也只飞行３８个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达６２个小时，几乎是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。
二是千方百计降低成本，西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。
西南航空公司的飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
三是该公司航班更方便快捷。西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。
上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其它公司短。
此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
四是努力提高设备利用率。西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞７．２次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为１２小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。
透过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。两年来平均从运送的每位旅客身上多获得了２．９６美元的利润。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其它航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近７年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司
一位世界500强的领袖说道：“竞争是企业生活的一部分”，的确，任何一个成功的企业，总是在与它的竞争对手和各方面关系利益方的不断的竞争博弈中，不断的成长壮大起来的。一个不敢正视竞争，刻意回避竞争的企业是难以获得成功的。
中国这个大市场有着占世界人口总量1/6的人口，只要有正确的营销方法，哪怕是卖一根喝饮料的吸管也能成为百万富翁甚至千万富翁。
难道我们没看到一家专门制造香烟塑料包装上的开启拉条的企业每年也赚几百万吗？
笔者的一个朋友在四川成都开了一家工厂，专门为白酒企业生产瓶盖，它一年的收入是七百多万。即使在白酒市场竞争最激烈的时候，他也没有亏损。
我们在北京为一家大型民营企业做咨询，刚到企业时，这个企业从老板到员工几乎是一片“市场疲软”的声音。
经过我们介入咨询后，却发现问题原来出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。
经过营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团就加班加点的赶工。
娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？
结果呢？我们看现在的市场局势就可以明了，尽管可口可乐、百事可乐在城市市场大行其道，可是在更大的乡镇市场到处可见的更多的是“非常可乐”。
其实，这就是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。
娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，而是把焦点锁定在广大乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络。
终于成功地把“非常可乐”做成了中国农村消费者的喜庆饮料。把可口可乐、百事可乐也涮了一把 。
不要再找借口说“市场疲软”了！
其实就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹“为什么没有适合我们的产品啊！”
重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结合点。
那么你就会是一个受到消费者亲睐的产品。
也不要谓叹说自己是小生意，
君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到几个亿的规模？
难道中国的拉面店还少吗？为什么马兰拉面就能做到几个亿？
一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？
索芙特的创新使他成为了日化产品差异化的翘楚！
为什么一个小小的打火机，周大虎能够把它做到几个亿？
因为他在打火机企业普遍重视加工，而不重视营销时，主动导入营销运作。
由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。
我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。
因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，科学化的营销，中国企业的未来将不可限量。
还是那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
本文节选自李海龙所著的《赢销》一书，《赢销》即将由辽宁出版集团出版，三月份全国上市。赢销》以“如何做正确地的营销”为主线，通过对娃哈哈、汇源果汁、雕牌洗衣粉、健力宝第五季、宝洁公司、统一鲜橙多等企业的营销操作案例的深度剖析。推导出了一系列行之有效的营销策略。作者李海龙先生是长期战斗在市场营销一线的我国著名职业营销管理专家，从1996年开始，曾先后为长江置业、壳牌石油、环球集团、宝洁中国、东禾国际、金山龙谷别墅、广西德天瀑布旅游区等数十家企业提供品牌塑造、营销推广策略服务，深受客户好评。李海龙先生现为世界咨询师协会顾问、桂林路路通广告策划有限公司首席顾问，索瑞斯管理咨询公司首席专家，广西大新县政府经济发展顾问、国内十余家企业品牌、营销管理顾问，中国营销传播网、中国管理传播网、博锐咨询网、阿里巴巴商务网专栏作家。为全国数十家企业进行演讲、培训上百场。