跨国公司中国攻略(三）
欧企：苦尽甘来
“竞争是市场生生不息向前走的动力，竞争将整体提高市场、产品与服务的标准。我们每个人都是消费者，换个角度讲，全球经济一体化是大势所趋，大量外资品牌的进入，无疑将为消费者提供更多的选择机会，为什么不能很好地享受这种良性竞争带来的过程？”自1995年投资建厂至2000年，在经历了漫长的煎熬之后，西门子才收回了投资并开始获利，博法兰的话无疑道出了欧洲家电企业的心声。欧洲无论西门子、还是伊莱克斯在中国市场上都一度面临撤资的危险。但是欧洲家电企业灵活应变的能力，最终挽救了其失败的命运。其实相对美国的外资家电企业来说，欧洲家电企业进入中国市场也比较晚，但是却率先取得突破，本身也足以引人深思。
欧洲家电企业品牌策略。不管是伊莱克斯还是西门子，他们在本土的合资企业中，采用自身品牌和合资方品牌相结合的方式，并以自身品牌为主，这跟日本企业、美国企业、韩国企业的操作模式都不一样。例如西门子和小天鹅在无锡的合资公司，采用了西门子和小天鹅两种品牌，西门子以高端品牌为主，小天鹅以中端市场为主。欧洲家电企业的品牌意识比较强烈，它们时刻把自己的行为和品牌责任联系在一起。在市场上仔细观察西门子、伊莱克斯的品牌行为方式往往很规范，总是“小心翼翼”，特别是对待技术参数表现得极为严谨。它们从不在国际标准和实验室数据基础上“越雷池半步”。在冰箱的耗电量、洗衣机的洗涤容量等指标的标注上，西门子等品牌都表现得极为“保守”。这与某些习惯于以炒作概念吸引消费者注意的其他国际品牌和国内品牌有着迥然不同的风格。譬如洗衣机的容量，必须和洗净度、用水量等联系在一起考察，否则标注得再大也是一串毫无意义的数字。正是出于对消费者知情权的尊重，欧洲家电品牌的伊莱克斯和西门子避免了在技术指标上玩弄数字游戏的做法，而是严格的按测试结果标注，这与国内某些品牌的做法形成了鲜明对比。正是这种责任感，培养起了消费者对它们的忠诚度。
欧洲跨国家电公司的投资理念。伊莱克斯、西门子在中国目前市场上的合资公司家电产品基本上都是白色家电。因此，伊莱克斯和西门子在合资的过程中选择的伙伴基本上是当时该产品的领头羊，例如西门子跟小天鹅的洗衣机项目，西门子和扬子的冰箱项目，伊莱克斯和中意的冰箱和杭州万宝的空调项目等。它们基本上遵从与合资对象生产的产品的一致性，而不是进入一个合资方完全陌生的领域。这一点跟美资家电具有天壤之别。在投资心态上跟美资家电是浅尝即止、患得患失以至于吆喝一阵子就不见动静，失去耐心“鸣金收兵”形成鲜明对比，虽然伊莱克斯和西门子在中国市场上曾经遭受挫折，但是它们还是坚持高起点、大投入，坚持长期策略。
在投资策略上，欧洲的家电企业往往一开始就对合资公司提出强烈的控股要求，并走逐步将合资走向独资的道路。例如在西门子和小天鹅的合资公司中，西门子占据60%的股份，享有绝对的话语权。西门子和扬子的合资公司也由最初占据70%的股份，目前已经变成一家有西门子独资的公司。伊莱克斯在长沙的工厂也是由最初占控股地位到今天成为伊莱克斯的独资企业。可以预料的是，欧洲的家电跨国公司会逐渐将这些还存在的合资公司一步步通过增资扩股形式变成独资公司。
欧洲跨国家电公司的产品策略。原西门子家电中国区总裁博法兰在接受记者采访时说，西门子家电在坚持了“先做产品、后做销售”的既定顺序，即大规模的投资集中在工厂的技术和设备条件上。这与一些企业把主要精力放在建立销售网络、组织贴牌生产和营销炒做（包括广告投入）有着本质区别。这些我们可以从市场上西门子、伊莱克斯的产品的质地和产品的工业设计等方面可以看出。其实欧洲家电企业在中国市场上产品曾经犯过跟美资家电企业相同的错误，这可以从伊莱克斯、西门子前期的产品策略上看出。西门子的洗衣机在中国市场上就曾经缴纳过昂贵的学费。7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是等待西门子的便是长达4年近5000万元的无情亏损。“第一年冰箱生产不足3万台，销售仅为1万台，而且90%以上的款项没有收回，工厂每天净亏损达30多万元”。这也是当初伊莱克斯的产品并没有真正适应中国市场的写照。但是，它们懂得如何吸取经验教训，并矫枉过正！
欧洲家电企业的品牌主张策略。作为外资品牌的西门子和伊莱克斯，没有过多的政府干预和各种部门的吃、拿、卡、要等现象，这就保证了它们可以依据自己的策略和市场需要自由组合各种营销手段。时尚、品位、科技、魅力、亲情等元素一直是它们极力主张的东西。在市场推广中牢牢抓住20%拥有财富人的眼球和口袋做营销，甚至花大力气制作知识介绍教育性的各类小册子去从无到有地培养和引导消费者偏好，而这种偏好一旦形成便成为其无尽的利润来源。
欧洲家电的产品组合和产品价格策略。西门子、伊莱克斯近年来一直占据着国内白色家电产品的高端，为什么在国内家电业打的死去活来的情况下，西门子和伊莱克斯的产品还能走高端路线并且销量扶摇直上？这跟他们的产品组合有关。比如说伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了‘精英营销’上：首先，伊莱克斯的终端销售别出心裁，没有铺太大的网，而是只选择销售潜力最好的卖场，其他店干脆放弃。所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存‘虚报’销量，应收账款只有5%，资金一年可周转十次，而国内做得最好的海尔，应收帐款也在20%左右，有些品牌甚至达到50%左右，资金一年只能周转一两次；第三，产品组合的毛利率很高，同时实现了销售最大化和利润最大化。”
在日、韩、美、欧四种家电跨国公司在华的通路运做、渠道建设和管理上。欧洲的家电公司在华可以堪称“老师”，其策略最明显的就是伊莱克斯的高额利润渗透零售终端。伊莱克斯以零售商的需求为核心，并给予零售终端足够的利润，这一点与当时市场上的强势品牌不同，伊莱克斯采用的是渠道推力和品牌拉力双力合壁的策略。西门子的通路运做是非常有名的，这主要得益于1、网络开发正确处理数量与质量的关系，质量要远胜过重量，尽力培育市场，保持可持续发展。2、重视厂家和零售商的互惠协作关系，不是把产品卖给经销商就完事，同样重视监督和协助经销商如何把产品最终卖给消费者，与零售商建立起荣辱与共的双赢关系。3、保证快速有效的信息沟通，并及时依据综合信息做出恰当决策。
链接：洋家电品牌新动向
松下
投资６亿元在广州建造的松下空调器压缩机二厂正式投产；投入近１亿美元组建的上海松下等离子显示器有限公司将在近日投产；宣布要将美国肯塔基州的微波炉生产线搬到上海；将在中国建立“第二个松下”，把松下全球的重点转移到中国。
日立
投资４０亿元，在原来的福建日立电视机有限公司的基础上成立日立（福建）数字媒体有限公司；将以空调器为主业的上海日立家用电器有限公司和主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司合并，揭开合资家电重组序幕。
东芝
筹建以“东芝（中国）有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。
索尼
除制造业外，将包括电影、唱片和游戏在内的娱乐产品和网络产品，一些更新的研发项目也转移中国生产。
三星
拟在津建大型生产基地，生产包括显示器、录像机、电视机、电机、ＤＶＤ、ＣＣＴＶ等产品，并投入中国市场。
ＬＧ
投资额２·３亿美元、年生产力１０００万台微波炉的ＬＧ新工厂竣工，并开始投入生产运营。成为我国北方地区最大的家电生产基地正式在天津落成。
西门子
在南京利用本土化的人才建立了洗衣机和冰箱的研究中心。
惠而浦
重回中国冰箱市场；在国内市场一下子推出了洗衣机、微波炉和冰箱３大系列的近３０种最新款产品；将分别在上海和深圳建立亚洲地区织物研发中心和微波炉研发中心。
三洋
将在北京和东莞投资建立新的通讯产品和消费电子生产基地。与海尔合作利用各自的品牌通过对方的营销网络销售产品。
伊莱克斯
计划在中国全年投入三个亿美金，在华铺开全产品线打造白电霸业。
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