跨国公司中国攻略（一）
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指导。本文即试图达到这个目的。
6+3+2+2牌局
目前全球的著名家电品牌基本上有13个，日本6个，韩国2个，欧洲2个、美洲3个。日本以松下、索尼、东芝、三洋、夏普、日立为主，韩国以LG、三星为主，美国以GE、惠而浦和美泰克为主，欧洲则以伊莱克斯、西门子为主。跨国家电企业是在经过一百多年的发展和淘汰历史之后，才最终以这样的格局展现在我们眼前的。就是这么以地域划分的四种跨国家电企业占据着世界上近90%以上的市场份额。
针对中国经济的迅速崛起和日益庞大的消费需求，从2001年底开始，这四种家电企业明显加快了淘金中国的步伐。曾经在中国“折戟沉沙”美资企业惠而浦公司以“胜不骄，败不馁”的精神怀揣重金开始发动对中国市场的第二轮总攻；素有“世界家电业大佬”之誉的GE公司随以沉稳著称，但面对诱人的中国市场，也不失时机地调整着它的战略构想和人事组成；日本松下则直接声称，中国市场将决定未来松下的成败，已经成为其最重要的海外市场；“以快速反映马上行动”为行为准则的海尔公司则与日本三洋公司缔结了姻缘，而TCL则与东芝牵起了手；面对各家企业都在急行军的阵势，韩国三星则忙不迭地宣布未来5年其在中国的销售收入要从目前70亿美元提高到140亿美元！
然而，与以上跨国家电公司的一片歌舞升平形成强烈反差的是，就在跨国家电公司在中国紧锣密鼓地重新排兵布阵的时候，美国第三大家电公司美泰克却宣布主动撤出中国市场，并转让其在中国的唯一合资企业荣事达美泰克公司的股权。虽然历经数年的辛勤运作，美泰克最终还是失去了信心和耐心，在2002年初一个看似风和日丽的日子开始了回程之旅。
回顾日、美、欧、韩四类家电企业在中国的行销模式，我们可能更容易为其“成功之所以成功，失败之所以失败”找到更好的注脚，体会跨国公司这么多年来的酸甜苦辣，对于我们今天企业的发展和个人创业也许会有更深层次的意义。
日企：抢占先机
日资家电是最早进入中国市场的外资家电军团，也是目前中国市场上实力最强大的外资家电军团。80年代，日本家电企业主要依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作，国内目前许多家电企业的生产线就是那时从日本引进的。尤其80年代末90年代初的时候，日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好口碑的机遇，纷纷抢滩登陆，像早期的松下、索尼、东芝等纷纷在国内建立了自己的合资企业。如93年日立在中国上海建立的上海日立电器有限公司（海立股份）、94年三洋在合肥与荣事达建立的合资公司、93年索尼和上海广电股份有限公司合资成立的上海索光电子有限公司，等等。2000年以来，日本跨国公司加大对中国的投资的同时，并将研发机构纷纷设立在中国。
日立在中国与家电有关领域的投资内容一览表
分析日资企业之所以能够在中国早期市场上立足，而且一直保持着良好的发展势头，无不与它们所采取独特的对华市场攻略有着密切的关系：
在品牌策略上，由于中国与日本建交较早以及地缘等原因，80年代，日本的跨国家电公司就在中国树立了品牌战略的思想，大肆推广其品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80末至90年代初中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。还有值得指出的是，与其品牌意识较强相一致，日本在华的合资企业一般采用日本企业的品牌而非中方的品牌。这也整个中国市场上日本家电产品长期大量出口有一定的关系，同时也跟其在合资谈判中达成的协议密不可分。有的企业在合资初期就有明确的品牌战略要求，即必须使用日本公司的品牌，或者允许它们在合资的过程中根据企业需要不断追加投资，逐渐加强它们对这些企业的话语权，伺机推出自己的品牌。即使现在，它们也不忘这一点。去年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个佐证。
在投资战略上，日本企业选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与科龙合资生产科龙的强项冷柜，等等。日资公司在中国可谓到处撒网，三洋在中国有38个合资公司，日立已有64家，东芝有20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电机、广州美芝有限公司生产压缩机、大连三洋压缩机有限公司、深圳赛格日立彩电显示器有限公司等等。这些关键的零部件合资企业的成立从某种角度来说，已经从高端零部件上控制了国内家电企业的上游资源 。
在企业管理上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长，日方的代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，合肥荣事达三洋的总裁是由日方的前田雅言先生等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。
三洋在华发展情况
在行销策略上，中日合资公司在营销网络上大都采用的是自建网络，日本家电企业在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。公司总部在中国设立一个总的投资结构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的趋势劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，日本的家电跨国公司已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络开始合并，最近日立在上海将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。
在产品策略上，日本跨国家电公司基本上走高价位、高利润的路线。除非万不得已，它们不会采用价格战和走中低价位的策略，高品质、高价格带来的当然是高利润。2000年整个国内彩电行业还在为已经“亏本嫌吆喝”的价格大战打的头破血流的情况下，大连东芝电视机厂50万台彩电的利润已经达到国内彩电老大长虹750万台的利润；据中怡康信息咨询公司最近数据显示，三洋波轮洗衣机在全国500家大商场的零售平均单价最高，比国内一些知名品牌的单价高出500元以上。由此可见，长期以来日本跨国家电公司在中国市场上一直咬定高额利润不放松。
在产品线和技术策略上，由于国内家电企业技术研发的投入不足，没有能够掌握核心技术，家电企业的产品生产线（尤其是黑色家电产品）基本上都是从日本引进的，新的产品、新的技术也基本上是从日本引进的然后在稍加改头换面，被日资跨国公司牵着牛鼻子，日资企业则牢牢控制着高端。例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
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