跨国公司中国攻略（二）
韩企：后来居上
与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中，确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几年中国人才开始对它们有所了解。
LG电子在华工厂一览
韩资家电企业在中国的发展大致可以分为有着不同主旋律的三个阶段：
第一个阶段是在中国建立雄厚的业务基础。三星和LG在华的举手投足都掷地有声，投下的都是白花花的银子。目前三星中国总部管辖生产企业22家，投资公司1家，售后服务中心1家，销售企业16家，员工3万4千人，总投资近24亿美元；LG电子在中国设立有10家工厂、6家分公司和6个售后服务技术中心，员工1.1万人。
第二阶段的发展重心是形成规模经济，将其在中国生产的产品行销世界各地。
第三阶段的主旋律是倡导数字、数码技术。例如三星的“三星数字欢迎您”、LG的“数码创导”。全球经济正面临数字时代的挑战，数字化产品、网络及电子商务都是潜力无限的发展机遇，所以韩国企业将其主旋律定位：数字技术、数码技术。
由于韩国家电企业进入中国较晚，所以在整个品牌的知名度和美誉度上，韩国的企业要比日本企业稍逊风骚。这主要因为，韩国企业作为一个后进入者，品牌的培养和市场的开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电公司，大都采用韩国的自有品牌。
有一点巨大的区别是韩国家电企业在用自身品牌的同时，有相当量的产品在给国内和国际品牌做OEM，这一点跟日本只用自身品牌有较大差异。
韩国的LG和三星这两家企业在中国极力加强和突出品牌形象，并在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的“三星数字世界”（SAMSUN GDIGITALL， EVERYONE‘S INVITED）的形象和LG电子的“数码创导”DIGITALLYYOURSLG的形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。创造性地拿出来的这样先进的经营理念足以让他们傲视世界群雄。而反观中国的企业，现在有哪几家企业可以做到有鲜明的个性？海尔？ 长虹？抑或TCL？
三星在华投资主要生产企业概况
在投资策略上，韩国家电企业跟日本企业非常相似。采用分散投资，到处撒网的策略。但其撒网的幅度要远远低于日本企业，投资企业的数量就少一些，但是就单个公司的投资幅度较日本公司要大一些。例如LG在华有十家工厂，但其投资却高达14.4亿美元。其合资对象基本上是国内家电行业一些已经没落的品牌例如三星合资的香雪海、LG和熊猫等。韩国家电企业的投资基地主要集中在华北和天津、华东的江苏、华南的广东等地。
韩国家电企业在华的广告主要是其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。跨国企业有必要设立自己的广告公司吗？要知道，那些崇尚专业分工的欧美品牌都是把广告交给奥美、智威汤逊、麦肯们做的呀！北京三星中国总部，与三星广告有限公司客户总监金范秀、金范秀认为，这正是韩国企业与欧美跨国企业的不同之处。不独三星如此，LG有自己的“LG广告”，现代也有自己的“金刚企划”。他说，我们熟悉的不仅仅是自己的产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化或许这才是真正的“品牌管家”，忠实、专一和投入。不管怎样说，作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，他们走出了一条与欧美日不同的“第三条道路”。
跨国家电公司进入中国的产品价格策略各不相同，韩国企业因为相对于日本企业的品牌劣势，LG和三星就以产品价格为重点，以本土经营为支撑，追求低成本和低价格，以显示其巨大的竞争优势。韩国家电企业由于采用本土生产、本土销售，70-80%的零部件的本地化率为LG电子产品带来了价格上的优势。与国内品牌和国际品牌相比，韩国家电的价格非常具有竞争优势：LG的微波炉和空调甚至比国产品牌还要低20%，三星的冰箱比国产冰箱还要低10%。具有明显技术优势以及价格定位与国产品牌几乎相同的水平上，对国产品牌和其他海外品牌都无疑是种巨大的威胁。“相同的价格，更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，韩国企业的优势尽显，在中国市场可谓左右逢源。
韩国家电企业的本土化策略。韩国企业在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同发展。三星和LG计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。韩国在华企业极其强调做一家本土企业，它们极力实现人才本土化，产品本土化及其生产本土化。目前，LG电子在中国的11000名员工中，98%以上是中国人，这跟日本企业在华公司中的中、高层都要求是日本人有明显的区别。韩国的产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率也约为80%以上，这与欧洲企业一味强调关键零部件进口的策略有明显的区别。在生产布局上，韩国家电企业在中国的各生产基地主攻一类产品，而全部的生产基地又几乎涵盖了所有黑色家电、白色家电和其他消费电子产品。这一点，我们可以从韩国企业三星、LG在华投资的工厂中看到。
韩国家电企业在华的渠道和通路策略。在渠道方面，韩国家电企业对各个产品采用营销管理者责任制，对各个地区采用营销员责任制。韩国家电企业将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。在开始进入中国的时候，韩国企业多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面的稳步发展。韩国家电企业的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。
美企：痛在伤处
美资家电在整个外资家电军团中，相对来说是实力较弱的一个群体。随着美国经济向以软件、网络、金融和生物工程为中心的高新技术产业及服务业的转移，家电业的相对日益衰落也就成为不争之事实。在中国市场能看到GE、惠而浦、美泰克等依稀的身影。虽然美资家电在中国的投资并不缺少大手笔，美泰克与合肥荣事达的合资一次就投下七、八亿的真金白银，而惠而浦在中国也是一口气成立了数家合资企业，包括与北京雪花、上海水仙、成立冰箱、洗衣机合资工厂。但是由于美资企业本身对中国市场认识并不充分及由此带来操作上的失误，最终落得一个广种薄收的结局。当然未来美资家电在中国的命运，未必是一个失败的结局，而且很有可能是将中国的合资工厂为变为这些大品牌在全球的生产基地之一。对于美资家电企业而言，它们在整个中国外资家电军团中，相对是实力较弱的一个群体。94年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。95年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，于97年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最终选择了撤退。而与惠而浦几乎同时进入中国的美国美泰克公司也不得不因为不能承受亏损之痛，于2002年1月宣布转让合资公司的股权。而美国家用电器制造商的老大——GE公司一直在中国市场大门以外徘徊，保持极低的调子，除了进行原材料和部分产品的采购外，一直没有大的作为。美国跨国家电公司怎么了？为什么一个个都遭遇滑铁卢？我们必须从它们在逐鹿中国的策略上一一进行剖析。
惠而浦中国合资情况：
北京惠而浦雪花电器有限公司 1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花 1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产出来，市场也已经失去了。针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日，美国惠而浦将其60％股本以200万美元有偿转让给雪花集团，此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原因共亏损达2.7亿元。而惠而浦公司经此一战，其损失也达3000多万美元。
上海水仙惠而浦有限公司是1995年水仙电器与美国惠而浦公司合资建立的大型合营公司，该合资项目计划总投资7500万美元，中方占45％的股权。但水仙惠而浦在经营年度里连续亏损，1996年亏损了2446万元，1997年亏损更是超过5000万元。造成亏损的原因是惠而浦水仙内部出现了问题。当时惠而浦并没有利用水仙现成的销售网络推销自己的产品，而是“避长就短”试图建立自己的销售队伍和销售渠道，造成惠而浦水仙的经营成本大幅上升。为了自保，水仙当即决定出让部分水仙惠而浦股权，但即使只留下20％的合资股权，在改用成本法进行核算后，水仙惠而浦1998、1999年共亏损26389万元，仍对水仙产生了负5278万元的影响。
业内人士认为，水仙凋谢的原因一方面是公司新品开发和市场开拓一直不如其它竞争对手，加上经营管理不善，更使其在市场竞争中节节败退；另一方面，水仙电器在重大对外投资项目上均告失败，投资失误加速了水仙公司陷入经营绝境。
惠而浦蚬华有限公司
港资设在顺德的蚬华公司，当时其微波炉产品主要是出口，对国内市场促进不大。中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志。面对格兰仕的咄咄逼人之势，“老大”决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。
当时惠而浦斥巨资收购了蚬华的65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份。从当时竞争态势看，蚬华——惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但是合资后的蚬华——惠而浦偏偏却上患了“优柔寡断综合症”，内忧外患，矛盾重重，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华——惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走做出口的老路。
品牌策略上，美资家电企业的品牌意识整体不强，没有一个长远的品牌规划和利润计划，更多的是着眼于眼前的利益。美泰克在荣事达合资公司里前前后后共投入14亿元人民币，但对包括洗衣机、冰箱、热水器在内的任何一个项目都没有提出品牌主张。惠而浦与水仙、雪花的合资的数亿元投入亦如出一辙。美资家电企业就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。
风险意识上，美国家电企业产品和品牌的错误延伸是美国家电企业失败的首要原因。美泰克与荣事达合资，将资金完全投入到中方陌生的新领域——冰箱项目。与日本企业相比，美资家电企业并不是采用多伙伴分散投资法。它们往往对于合资公司非常的“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少。美泰克一掷就是8000万美金，就选择了荣事达这么一个合作伙伴。惠而浦在中国的投资伙伴也是屈指可数，其中国前前后后一共投入了将近5亿美元基本上都是给了上海水仙和北京雪花。
投资策略上，美国家电企业主要强调美方的控股，这跟日本家电跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。由于美国家电企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策已经出现松动，而日本企业由于进入中国较早，受相关的产业政策限制较多。惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80%的股权。美泰克和荣事达的合资，美泰克也占有49.5%的股份。
整合策略上，美国家电企业实际上已经远远被日本企业甩在了后面。80年代，松下在中国大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”的时候，美资家电企业并没有抓住这个廉价推广品牌的时机。94年至96年，当美资家电进入中国时才发现，中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。没有大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推广的费用门槛急剧加高，使这些企业不得不面对如此尴尬的局面。
产品定位上，美资家电也有巨大的失误。美泰克在中国投产的冰箱造型就是美国的风格，波浪门、容量大、造型粗笨。这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其在欧美的风格。荣事达冰箱和惠而浦产品在市场上的反映更证明了这一点。美资企业单纯对于产品技术和质量的笃信使他们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，美资家电企业一是搞不懂二是无暇应付，显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同，例如荣事达美泰克合资公司的洋总裁劳伦斯根本不能理解为什么要把冰箱做成超节能和节能冰箱，在他看来冰箱的最核心的功能是保鲜，而节能与保鲜是矛盾的。“中国功夫”的欠缺是美资家电和日资家电不同结局的重要原因。
企业管理上，美资公司主要是采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理。这跟中国管理以人为中心的方式有很大不同，美资公司对一种规范的制度和团队的要求比较高。由于本身对于中国市场不熟悉，因此，往往聘用职业经理人对合资公司进行管理。可能考虑到中国的职业经理人的素质、道德等诸多方面还存在一定的欠缺，这些合资公司往往会直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。有由于国内的法律法规和市场环境与他们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得这些经理人往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚。
在耐力和灵活性上，美资公司往往对合资公司缺乏足够的耐力，而且在具体的管理上的灵活性也严重不足。以美泰克为例，与荣事达合资的冰箱项目2001年销售了20万台，是2000年的一倍，还是有成绩的，如果它能够再忍耐一时的话说，在2002年如果操作得当达到盈亏平衡点也不是完全不可能的，而美泰克的做法使双方多年来的心血功亏一篑。在灵活性上，荣事达双波浪圆弧门冰箱98年底上市，应该说如果市场反应不好，按正常市场规律操作最迟在99年上半年就应该调整方向，而荣事达的双波浪圆弧门冰箱却知道2000年才进行重新设计调整。
营销通路上，美资家电企业的营销网络主要是依靠其在华的合资公司已经拥有的网络。例如美泰克和荣事达的合资主要利用的就是荣事达原有的营销网络和营销人员，上海惠而浦水仙有限公司利用的也是原有的营销通路。从表面上看来，这溪饿营销网络为其在华大规模生产制造的销售起到了重要作用，但其实却成为这些企业在后来发展过程中的绊脚石。这主要是因为这些合资以前的公司网络主要的优势是在农村和二三线市场，而合资公司后，这些企业接连推出了一系列满足中、高层收入的高端产品。这样营销网络所承载的资源并不能够产生积极的效率。惠而浦水仙推出的滚筒洗衣机、荣事达美泰克推出的一流冰箱在市场上表现不佳，不得不说与其并没有清醒认识其通路有关。
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