跨国公司本土化障碍与对策
美泰克是一个彻头彻尾的失败者，于2002年初全面撤出在亚洲唯一的合资合作伙伴荣事达公司中的经营管理层，并一直在为自己的股权寻找买家。惠而浦则是一个失意者，投入巨资与上海水仙洗衣机、北京雪花冰箱、广东蚬华微波炉等相关项目进行合资，结果都以失败告终，损失数亿美元。迫不得已，惠而浦选择了独资的道路，但就目前来看，在这条路上走得也并不轻松。至于GE家电，在中国市场除了进行为数不多的采购业务外也一直默默无闻。
美林(Merrill Lynch)公布的一份有关在中国销售产品和服务的跨国公司是否盈利的报告。该报告显示跨国公司在中国普遍亏损的行业包括零售业和家用电器行业。而西门子家电的中国区总裁盖而克也证实了美林的研究报告，盖尔克声称西门子家电一直是内地唯一有盈利的外资跨国家电企业。
时光如白驹过隙，跨国家电公司进入中国大都有10多年的时间，而业绩却乏善可陈。究其原因，跨国家电公司本土化不当或者不充分应该是一大原因——
走在北京长安街上，随处可见的LG广告会让你的视线无处躲藏。如果再想象一下，两年后，在东长安街的黄金地段还将矗立起一座高140米、地上30层地下4层的巍峨双子塔楼——LG大厦，你会突然发现，这家公司在不知不觉中拥有了改变中国人生活的力量。“LG要做一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外资企业，在未来两年内，中国公司要完成100%的本地化。”LG中国区总裁卢庸岳不断地提醒员工们，“有一半的高层会到北京LG大厦来上班，也许我们的CEO也会来。”
跨国家电公司中国本土化的趋势从LG的上述言行上表露无疑，只是它显得更深入和彻底。其实，“本土化”是任何一家欲在中国市场有所作为的企业都不可回避的问题，谁实施得早，谁解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。作者以为，跨国家电公司本土化应该解决好如下几个几点：
管理本土化 管理是一个宽泛的概念，提到管理本土化必然牵扯到人才本土化、决策本土化。
中国很独特。从地域上来看，中国是一个大国，多数国家都只相当于中国的一个省。在文化上，中国又是统一的，并具有千年历史的沿袭性。但经济、法律、金融等等方面，又存在着差异性、低效率性、不完善性。欧美等西方国家的那些历上百年的积累和沉淀的企业经营策略、管理机制所强调的规范、循规蹈矩、按预设模型进行工作的方法运用到市场经济还处于初步建立的中国市场却不一定好使，中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略，更多讲求的是在摸索中创新。换句话说，多数西方家电公司没有适应中国的国情，内部管理机制与中国国情不能够很好地结合起来，很难避免经营上的失败和亏损。更有甚者，一些跨国公司直接把在美国和欧洲市场畅销的产品拿到中国市场进行推广，结果消费者自然不买帐。
在中国这样的市场，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘才有可能成功，其他的一切管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。忽视了本土化的人才战略，就相当于忽略了中国的国情。
解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层的往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。跨国公司的层级化经常被中国本土家电公司当成笑柄。“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，企业必需争取决策本地化才能有大的发展。”卢庸岳说。也许LG的决策本土化已经走在了前面。
生产本土化 中国是一个名副其实的家电生产大国，这里的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以广东、山东、苏浙、安徽为基地的产业集群效应，以及庞大的市场需求量是任何一个国家都不能够比拟的。
“我们将把相当一部分发展资源移往中国。”飞利浦总裁柯慈雷说，他还表示飞利浦在中国将有持续不断的合作项目与计划，这其中包括增建工厂、扩大生产线。“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。松下是这样做的、伊莱克斯是这样做的，惠而浦卷土重来也是这样做的。
但是，多数跨国公司生产本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的生产体系纳入到其全球体系之中，以确保全球品质的一致性，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。令人欣喜的是，西门子、伊莱克斯已经开始实施这一战略。在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。
营销本土化 “很中国”是每一个希望迅速开拓中国市场的跨国公司都期盼的，它们很清楚，只有这样才能够从心理上、从文化上获得消费者的接纳和认可。
在原伊莱克斯中国区总裁刘小明的领导下，伊莱克斯中国公司一直被多数人视为跨国公司在中国本土化最为彻底的企业。笔者以为，它更多的是给人一种“不中不洋、不伦不类”的感觉，你还真说不出来它的“中国化”。
反而西门子进行的不事张扬的一系列亲情化营销活动为品牌增色，并捕获了不少国人的心。从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，无不被中国消费者接纳，产品占据着价格金字塔的最顶端。
营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化的战略做指导是做不出来了。
渠道本土化 在家电业竞争日趋白热化的今天，渠道已经成为越来越稀缺的资源，“得渠道者得天下”几成真理。即使不能完全得到它也要想办法共享它。
就目前而言，跨国家电公司的销售渠道还主要集中在特大城市、省会城市和省辖市为主导的中心城市，只停留在一二级市场，渠道短而窄，没有本土家电企业那么广、那么深，在中国的中西部和广大的农村市场鞭长莫及，产品下不去。即使利用新兴的国美、苏宁这样的家电销售连锁渠道也难以深入下去。这就需要结盟，与本土的企业进行合作，加速渠道本土化进程。实际上，缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。通过联盟，跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势。
2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试寻找“门当户对”的国内一些大型公司建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道。TCL和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络。
跨国公司能否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。