跨国公司公关：先打“政治牌”
“其实，任何一家跨国公司都不应该忽视对当地各种特殊文化的研究。”被人称为“跨国企业本土化的高手”的思科中国区总裁杜家滨一句话道出了跨国公司的良苦用心。
实际上，强调“政治意识”的远不止思科一家，几乎所有的跨国公司对中国的研究，一开始就没有绕过政治这一领域。
柯达是打政治牌的一把好手。因为终其一役地把所有的资源放在对中国政治问题的研究和解决上，柯达终于能够借助中国政府的力量而一举扭转富士绿旗漫卷之势，挽危局于既倒之中。
在上世纪八十年代和九十年代的大部分时间里，富士一直是柯达在中国市场的强劲对手。像在美国本土一样，人们相信富士胶卷对色彩的还原性好过柯达，所以，富士在中国市场上就有着压倒柯达的优势。
有资料显示，上世纪八十年代，富士胶卷在中国市场的占有率一度高达70%。可到2002年，等到富士在中国市场重见天日时，柯达在中国胶卷市场上的占有率已攀至60%，富士只能和乐凯、日本柯尼卡、比利时爱克发等厂商争夺剩下的40%。
与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮电局的数量，而在1993年，柯达仅有区区300个店面，是当时富士店数量的1/10。
谁给了柯达翻身的神力呢？就是中国政府。
当然，中国政府之所以帮助柯达而不是富士，一个重要的原因是柯达擅于打政治牌。
柯达能说服中国政府接受排他性的“98协议”，是因为他知道中国政府需要什么，特别是在政治上需要什么样的王牌来消除国内的矛盾。
柯达市场上的失败使得柯达不得不开辟第二战场，这一战场不在商场上，而是在中国政坛上。
当时的情况是，由于富士和柯达在市场上摧枯拉朽地不断攻城掠地，这就直接导致了中国感光行业的全行业性的亏损。
进入九十年代中后期，感光行业的七家主要企业整体陷入困境，其中80年代中期使用巨额贷款引进彩色胶卷生产线的厦门福达厂、汕头公元厂在经历过短暂的辉煌后，陷入严重亏损和资不抵债的境地，同时感光行业的无序竞争也使全行业面临着严峻的考验。累计近百亿的亏损和负债使得中央政府下决心对整个感光行业进行整合。
可富士不肯向中国转让先进技术，只愿意提供设备。柯达敏锐地感受到了中国政府的为难之处，也深刻地分析了这一局面背后更深层次的政治含义。
柯达知道，对于中国政府来说，感光行业的失败不仅仅是一个投资失误的问题，可以说，他实际上是代表着中国感光市场的整体沦落，这一局面的形成肯定会使人们对改革开放和引进外资产生怀疑和恐惧，同时，因为大量人员的失业也会带来社会的动荡，从而危及来自不易的开放大局。
毕竟招来女婿饿死儿子，这样的后果是难以想像的。
于是，柯达提出一个在世界经济自由竞争史上史无前例的要求，以向中国感光企业提供先进技术，并出资12亿美元救活几个濒临倒闭的合资企业为代价，换得三年内不得让国外企业在中国办同样的感光厂的政府承诺。
柯达与各企业之间的谈判也并不是一帆风顺的，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判常常陷入僵局，直到有一天叶莺出现在谈判桌前。叶莺的高明之处就在于让合作伙伴了解到合作后巨大的政治意义，她传达了是中国政府鼓励柯达进军中国，实现全行业合资从而挽救中国感光行业这样一种坚定的一种立场。
中外瞩目的“98协议”最终浮出水面。中国政府对除乐凯之外的国内6家感光企业实行不同政策，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽阳3家企业在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达在这个协议的基础上，成功地获准在华投资12亿美元建立感光材料生产基地，创造了轰动一时的“柯达模式”。
“98协议”的最终达成，盘活了国内的感光厂，其中厦门海沧工厂投产三年以来创造产值70亿元，而在对福达厂改造投产后，短短几个月的纳税就等于老厂14个月的总和。资来盘活一些没有生气、可能也没有前途的国营企业。怎么样使它能够有第二春、再生，同时能够继续的发展、持续的发展，走向世界的舞台。"
柯达模式的成功所带来的深远影响是显而易见的，1996年，中国还是柯达胶卷的第十七大市场，2001年就上升为仅次于美国的第二大市场，而柯达的高层预计，五年之后中国将变为柯达在世界的第一大市场。
因为满足了政府的需求，柯达最终为自己赢得了中国市场。
当然，跨国公司的政治情怀并不总是用得十分恰当。
最有意思的事情是奔驰公司对消费者连续“砸大奔”举动的处理。当消费者砸第一辆奔驰的时候，奔驰公司认为消费者是“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司权益的行为”；当第二辆奔驰被砸后，奔驰公司的则提高了政治的腔调：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”
显然，奔驰公司也是深谙出政治牌的门道的，可惜在这样的场合说出来，却显得极为不协调和荒唐可笑。
政治牌是一张不可乱用、不可不用的关键牌，公关时的政治意识总给人牵一发而动全身的感觉。
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