可口可乐、百事可乐的价值链企业设计
价值链企业设计，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变与装瓶商的关系
在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。
百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。
集中投资于高利润区
为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。
可口可乐饮料在以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。
食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。而在饭店里，一旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格都很高。
在自动售货机，情况就更是这样。大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。关键的是自动售货机卖什么品牌，别的都不重要。
在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。
可口可乐与装瓶商的“双赢”策略
从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。
大多数装瓶商都接受了这些条件。新的合同是一个巨大的改进。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。
80年代中期，郭思达又找到了解决方案。他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。
在寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。
对冲整合的风险
郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，他一开始却为此承担了巨大的风险。
如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。
郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。
在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是一种非常不明智的做法。在1982年，他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐。
可口可乐、百事可乐的竞争
在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。
可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。
在90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：
①百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。
②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为，“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。”
③百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深谙管理价值链的重要意义。通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。
由于百事可乐采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长展开竞争。
问题清单
□我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？
□为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？
□我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？
□为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？
□为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？