快速消费品行业销售系统培训设计
引言
在全球经济一体化的发展趋势影响下，引发了一场关联中国快速消费品行业销售系统的革命。这场革命加快了中国快速消费品行业向规模化和系统化发展的步伐，并逐步接近和领先世界水平。本文成因正是由于这场革命所引申出来的针对渠道细分的快速消费品行业销售系统而进行的思考，并从销售人才培养这个角度去设计相应的培训内容和模式，以达到在企业内部培养专业销售人才的目的，并以此来适应发展变革中的新快速消费品行业。
弱肉强食，适者生存
在中国由计划经济体制转变为市场经济体制的这20年里，中国的快速消费品行业发生了天翻地覆的变化。以经营快速消费品为主的企业也如雨后春笋般不断涌现，随着跨国公司的持续注入，中国的快速消费品市场变得不再宁静，“弱肉强食，适者生存”，在这传统的市场竞争理论中，快速消费品行业经过了一轮真正的市场较量之后，中国也由此诞生了众多的快速消费品名牌，如娃哈哈、光明、均瑶牛奶、鲁花等国内名牌产品和知名企业。当然，在这场战斗中，还有众多的国际品牌挤身其中，亦成为中国快速消费品行业中的明星产品，如可口可乐、百事可乐、雀巢等国际知名品牌。
跨国公司不仅带来了具有竞争优势的产品，还带着他们完善的销售系统进入到中国的快速消费品竞争市场中来。这无疑是为中国的快速消费品行业发展注入了一支强心剂，传统的中国快速消费品企业逐渐清醒地意识到销售系统竞争时代的到来，建立在旧销售系统上的营销策略已经不再适应新的市场需求了。于是，在早些时间，那些具有远略的优秀企业家们便纷纷投入到销售系统管理和模式的学习和研究中，并大胆尝试，建立起适应竞争市场需求并结合本企业产品特点的销售系统，而这种行业成功模式也被越来越多的企业所传播和推广。
1978年在中国社会商品零售总额中，国有流通企业销售额占90.7%,集体流通企业占7.2%,个体流通企业占2.1%;到1994年在中国社会商品零售总额中,国有流通企业占33.7%,集体流通企业占21.4%,私营、联营、股份制和合资企业已占到44.9%,到1995年，社会经营网点达1350万个,比1978年增长了11.9倍；而现在, 北京、深圳现代渠道※占商品零售总额的55%以上，而在上海,现代渠道占商品零售总额的80%,已经达到了世界发达国家的水平。
这种商业结构的演变和发展使中国的快速消费品销售系统呈现出“三多一少”的格局，即多种经济成份、多种经营形式、多条流通渠道并存和少环节。未来的快速消费品企业也将进一步向规模化、集团化、现代化、专业化、规范化和国际化的方向发展。由于这种商业结构的变化，使得原来传统市场※的销售额在整个快速消费品行业销售总额中所占的比例逐渐缩小，与此同时现代渠道却得到迅速扩张。引发这种改变的原因还有国人生活水平的不断提高，消费者更加重视时间成本，购买心理日趋成熟等，在这种内外因素的共同作用和影响下，快速消费品企业不得不走上改革的路途。
学习是企业发展的动力
进入21世纪，企业不仅要面对残酷的市场竞争与淘汰，还要面临全球经济一体化所产生的产品、销售、渠道、人才等各方面竞争的压力。因此，“不进则退，不战则败”成了新一轮的市场竞争的淘汰定论。未来的市场竞争则是看谁的企业团队学习能力更强、速度更快、进步更大，因而,“培训”成为每个企业首要关心的重大问题。
快速消费品行业还有一个显著的特点，就是“人多”。购买的人多，销售的人多，经营的人多，关注的人多。据统计资料显示表明在国内5000万销售大军中，有近一半是从事快速消费品行业的，正是这由“人”组成的快速消费品行业销售系统，需要不断激发出销售人员的潜力和能动力，因为他们不仅影响着企业的生产、产品的销售、客户的维护、品牌运营及广告策略等多个方面，还对企业未来发展起到决定性的作用，如跨国企业的本地化，就是一个明显的证例。因此，拥有长远发展规划的企业，必须重视“销售人员”的培训工作。
鲁花的培训设计系统
也许小包装食用油产品是否属于快速消费品，还是一个有争议的话题，但是就鲁花企业的销售系统来谈，在很多方面具有快速消费品行业销售系统的显著特点。近年来，在整个快速消费品行业迅猛发展的带动下，小包装食用油市场也历经了两次市场革命的振荡，形成了以金龙鱼、福临门、鲁花为首的三足鼎立的市场阵容。鲁花也因成功发动第二次小包装食用油革命而名声大振。
在品牌运作上，鲁花抓住的是“营养与健康”，主推花生油以适应消费者新的需求；在销售系统的建设与管理上，鲁花更重视人才培养和企业队伍的建设，在短短的十几年时间里，经过了以经销商和批发商为主的传统网络建设转向以现代渠道、传统渠道和特殊渠道为主的终端网络建设。
如成立重点客户部，专门负责与麦德龙、家乐福、沃尔玛这样的全国大型连锁商业机构谈判、协调进场、促销、赞助、终端陈列展示等等工作，为企业在市场上建立良好品牌形象，扩大市场占有率做好销售的基础工作。
另因食品加工厂、企事业单位福利与团购对于鲁花来讲也是相对比较特殊的渠道，虽然不是销售的主渠道，但有时在销量上，企业产品的宣传上及与消费者近距离的接触上都有其极为特殊的效果，所以通过特殊渠道部门对产品特殊通路进行研究，对市场销售多渠道拓展，加强与不同类型客户的合作，对于整体市场的运营与创造良好的销售氛围都起着重要的作用。
为巩固和维护新的销售系统，鲁花在广纳人才的同时，更加重视企业内部现有员工的培训和提拔工作。并对销售人员的培训工作进行了分类、分层次、分技能等多种分配方式，根据不同分类的销售人员需求和职业特点的分别做出相应的培训设计，因人制宜的做好销售人员的培训工作，这样大大提高了公司销售人员的专业化水平，增加了工作效率，为公司节约了用人成本，避免了培训资源的浪费。
鲁花公司的销售系统培训设计主要根据公司的五个销售阶层来设计的，他们分别为业务代表、业务主任、分公司或办事处经理/主管、大区经理、销售总经理。然后再根据所面临市场客户的不同形态和商业流通渠道等特点而设计出销售系统中各机构和人员的职责和职能。
作为每一个处于企业管理层的领导人而言，如何在企业内部培养和提拔优秀的销售人员，做好专业销售人员的培训工作，都是我们非常关注的问题。纵观近年来众多知名企业的成功培训模式，学习跨国公司的先进培训系统，再一次倡导快速消费品行业的同胞们不仅要重视对企业销售系统的建设和完善，更要打好企业中“人”的基本功，加强企业销售人员的素质、技能和专业培训，从而增强企业的竞争实力，在市场竞争中立于不败之地，同时形成中国快速消费品行业的民族品牌阵营！
※传统市场：指传统流通渠道，如：代理商、批发商、二级批发商、零售点。
※现代渠道：指像家乐福、沃尔玛这样的国外大型商业贩卖场或像以上海农工商超市连锁集团为代表的商业机构。
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