客户满意还远远不够！
一、客户满意并不意味盈利增长
在竞争日趋激烈、客户至上主义和变化成为定律（简称3C）的经营压力下，诸多公司不停地向前冲刺，为提升客户满意度而倾注了大量精力和资源。但是，其中一些企业变得疲惫不堪，并在竞争力和利润率上毫无建树。这是为什么呢？也许跑得更快、做得更多并未给出所有答案。反而，这恰恰正是问题之所在。一些企业通过瞄准他们的标杆竞争者和目标顾客群，进而认为他们跑得还不够快、做得还不够多。但是，在这差距中，有多少是由于速度不够和做得太少，又有多少是因为跑错了方向呢？
对于许多企业来说，获得高利润率的困难不是由于跑得太慢、做得不多，而是由于追错了客户，这些客户无利可图或利润贡献很低。这是方向上的失误。因此，使客户满意是一个糟糕的企业文化，使价值客户满意才是一个不能再好的企业纲领。
二、客户满意度的策略漏斗
只有为公司贡献“利润”的客户才是价值客户，同时，价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度。很多企业在没有运用“价值客户”的思维和方法的基础上，采取了一系列行动来提升客户满意度，并策划了一些富有创意的项目。但是，因为针对全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的需求。
然而，价值客户满意度的策略路径，并未就此进行到底。最为重要的一步应是，进一步分析高价值客户的关键满意因素（CTS，Critical to Satisfaction）。CTS是提升客户满意度的杠杆。帕累托定律认为，20%的因素能影响或决定80%的结果。比如在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但关键因素是水的质量、酿造的温度以及酿造的时间。这三个关键因素控制好了，就能保证啤酒的质量。
基于此，企业需要深刻理解高价值客户的关键满意因素，以抓住关键的20%，并优化配置资源，重点改进。例如，在信用卡行业，高价值客户的满意度取决于利率、帐单的准确性和客户服务水平，其中的利率是客户流失的主要原因之一。如果竞争对手的利率更有吸引力，会有四分之一的客户投向竞争者的怀抱。
从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后再到高价值客户CTS满意，这一策略路径被形象地成为客户满意度“策略漏斗”，如下图所示。运用客户满意度策略漏斗，可以优化配置企业资源，充分发挥CTS对于提升客户满意度的杠杆效应，并能显著提升投资回报率。一项权威的研究表明，将资源和精力投入到高价值客户的CTS上，其ROI可高达48%；而如果象撒胡椒面那样，将资源和精力分散到全部客户身上，其ROI仅为7%。
三、以客户视角定义CTS，并重点改进
然而，很多企业并不了解高价值客户的CTS是哪些。更可怕的是，一些企业闭门造车，随意定义高价值客户的CTS，并将大量资源和精力倾注到了这些错误的CTS上，而收效甚微。
一家大型机械制造公司认为，其高价值客户群的关键满意因素一是价格水平，二是平均首次故障时间，三是新产品配套设计能力。由此，该公司评估了自己的绩效水平，发现本企业相对于竞争者处于优势地位。然而，现实却是该公司的市场份额不断下降，高价值客户不断流失。令该公司的高管层大惑不解的是：自己的产品明明比竞争对手好，而且价格低，怎么就不能大获成功呢？
该公司所遇到的问题具有普遍性。该公司并不知道客户的关键满意因素才是客户采购决策的真正依据。该公司在我们的协助下进行客户调查，了解到价格水平、平均首次故障时间和新产品配套设计能力并不是像自己假想的那样，是客户的关键满意因素。通过调查研究，令该公司吃惊的是，价格水平和新产品配套设计分别被客户列为第四和第六，而该公司有所忽视的零部件供应和售后服务水平却排在前列。
该公司的高价值客户确实觉得其价格水平和新产品配套设计能力比竞争者具有优势，但这些对他们来说并不是最重要的。调查还表明，该公司在客户的CTS方面，其绩效表现一般，如下图所示。通过上述分析，我们可以看出该公司应该将资源集中于何处，并采取何种改进措施。
综上所述，我们可以总结出客户满意度管理的最佳实践应是：针对最有价值的客户展开满意度管理；了解高价值客户的关键满意因素，并集中资源重点改进。
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