空调行业自建终端，温柔的陷阱
“对决”很容易让我们联想起在欧洲中世纪社会中流行的决斗风气。一些骑士或武士们为了自己的心上人，往往采取决斗的方式。如俄国的大诗人普希金就死于决斗之中。决斗是最无奈的一种解决办法，当然也不是一件好事情，而在空调行业，以“自建终端”为主要方式的“对决”也的确在大张旗鼓地进行，而恰恰是这两个字，已经给这场竞争笼罩了一层不祥的阴霾。
自建终端是空调行业明年的最大看点
在空调行业，各大厂家纷纷启动各种渠道运动，加快渠道终端自建的步伐，美的05年的100家4S店计划已经接近尾声，以营销重心下沉为主题的06年的“燎原行动”又已经在紧锣密鼓的准备之中；TCL的“幸福村”计划也不甘示弱；海尔也不甘寂寞，公开表示计划在明年建设200家空调专营店和300家冰吧体验店，格力也一再表示不会后悔与国美“离婚”，并且还会不遗余力加大终端建设的力度……
一场终端大战已经如火如荼。那到底是什么原因在推动这场行业运动？
业内对这种现象的分析也有很多，主流观点不外乎两种：一部分专家认为家电企业不堪国美等家电连锁的“欺凌”，企业不应该把鸡蛋放在同一个篮子里，自建渠道可以增加对这些家电大卖场的话语权；
也有的认为是因为日益同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间，奥克斯的空调白皮书就是这个产业同质化竞争的表征之一。自建终端，一方面企业通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况，另一方面，企业可以通过自建终端来形成独特的渠道价值链竞争优势。
不管到底是哪种原因才是这场渠道变革的主要诱因，或者都是，显然渠道问题是直接原因，通过渠道变革解决渠道冲突和同质化竞争是最理所当然不过了。
自建终端，直觉地反应？
姑且不谈渠道变革到底是不是正确的解决方案，我们先来温习一下彼得·圣吉的《第五项修炼》书中的这么一段话，“成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路（一种类似内生性增长力引致的良性循环）固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。而此时的管理要诀是：不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。”
顺着这种辩证法的思路，我们来剖析空调行业自建终端到底会产生怎样的一种效应。
从理论上讲，自建终端一般是企业不大乐意采取的一种做法，尤其是形象店的设置，毕竟，自建终端，除了人员队伍要迅速膨胀，管理难度增加以外，自建终端需要增加融资，还会给企业造成资本运作上的麻烦；尤其对于微利的空调行业，再加上供过于求的市场环境，专卖店要达到盈亏平衡点就不是件简单的事情。管理包袱增重，运营能力要求提高，这些都会给企业的现金流带来潜在的危机。
如果从整个产业链系统思考的角度出发，这种互相跟进的终端自建行为根本就很难证明对整个市场需求的增加有什么必然的联系。其最终结果只能是，谁先下手，谁就先暂时从对手那里“借来”一点市场份额，还很难保证是否也能“借到”利润，等到大家的都争相完成自己的终端建设，直至企业微薄的利润也侵蚀殆尽之后，谁的资本实力薄弱，自建终端的步伐也就会先停止，渠道格局就会逐渐形成一个新的平衡，此时的格局是同质化升级战后新的结局。
由此可见：自建终端，其实质还是在低水平地拼资本，而不是拼研发技术，拼创新能力，毕竟后者才可以有机会提升整个行业的市场需求，整个行业才有可能成长，以解决目前需求不足的根本性矛盾，同时大家才会有更大的发展空间。
至少，从战略的眼光来看，自建终端已经挖了战略的墙角。
自建终端，又一个陷阱！
根据产业经济学理论，行业的集中度与行业的成熟度是正相关的，盘点2005年的空调市场，三大领导品牌美的、格力、海尔的市场份额达到44.3%，前十大品牌的占有率已达75.9%，这些数据是该行业成熟度最好的证明，“成熟”也常意味着 “已经成型了，已经没有多少成长、抑或进步、创新的空间了”，这个词也是离“老化”最近的一个概念。一旦行业成熟得只能在价格上做文章，本身就说明行业缺乏创造性和创新性。
事实上也是如此，国内市场疲软、材料价格提升和利润的持续下挫使空调品牌的产能规模及价值链管理能力成为竞争的核心。在同质化竞争的空调行业，整条价值链的竞争空间只剩下通过规模效应来压缩成本，空调唯一的卖点就是“价廉物美”，这便是成熟行业的最明显特征，也暗示着空调企业营销策略的“老化、僵化”，也就是说，空调企业缺乏刺激市场需求的原创性活力。空调企业需要在渠道动力上注入新的“概念”，给整个价值链提供更大的共享价值，让各个成员获取更大的溢价，从而给整条价值链新的活力，这才是当务之急。
增加“活力”的唯一办法就是差异化，但值得探讨的是：自建终端是不是差异化，是不是空调行业创造行业活力的源动力？
正如前面分析的，自建终端不但不能让企业取得相对对手的独特竞争优势，而且是升级后的同质化竞争。
在当前激烈竞争的市场环境下，产品的生命周期越来越短，自建终端的投入分摊下来，产品的销售成本比较高，如果没有规模效应，其销售成本往往会是在大卖场销售成本的几倍乃至几十倍。而且，当一个产品或产业的生命周期完了，取代它的新产业、新产品就未必适应原来的渠道，届时，这种前期较大的终端建设成本很容易成为沉没成本。
同时这种固定的终端，或者这种沉没成本，往往会使企业的营销模式形成一种“路径依赖”，即受到自建终端这一资源的约束，其营销战略的柔性也就缺失，在营销模式上，创造性和创新性也会受到压抑。因为新的概念，常常会意味着新的渠道，而自建终端，则意味着对“创新”思维在一定程度上有所限制。比如研发人员和市场人员在开发新产品的时候，总要考虑这种新产品必须适应这种自建终端资源的约束，工作人员的创造性自然就被框住了。
而此时，因为渠道的限制，企业或品牌在创新上受到资源的限制，其市场反应会显得异常的迟钝。再回到彼得·圣吉的理论上来，自建终端不正是在触动一个抑制成长的调节环路开始运作。
不管是增加渠道的话语权，还是提高利润空间，都是战术性的问题，如果凭着“直觉”去自建终端，认为渠道问题就应该用渠道来解决，牺牲战略来解决战术问题，舍本逐末，只能让自己越陷越深，让同质化竞争这种矛盾更加严重，甚至把同质化竞争变成一条不归路。
“跳出盒子来思考”，创造新的市场需求，才是空调行业真正的破局之道。