口碑营销的中国难题——访Ａ．Ｏ．史密斯（中国）热水器有限公司总经理丁威
Ｂｏｂ的问题
经济观察报： “在中国，我们知道怎么做最好的热水器，但不知道怎么卖热水器”，这是Ａ．Ｏ．史密斯董事长Ｂｏｂ 0＇ｔｏｏｌｅ说过的话，为什么会有这样的问题？
丁威：这是董事长先生在1998年公司开业时讲的一句话，我想应该这样来理解它。第一，中国和美国的消费市场完全不一样，我们虽然是专业热水器公司，但是却面临着全新的市场。美国热水器不走零售渠道，而是通过房产配套销售，就是说与开发商签定协议，接近很多建筑设计师，由他们推荐Ａ．Ｏ．史密斯品牌，走大批发的模式。而在中国，热水器是一种家电产品，走的是零售渠道，由消费者自主购买；第二，产品需求不同。在美国，热水器是隐性安装，开任何一个龙头有热水出来就行，外观并不重要，只要安全、可靠、耐用就好，而在中国，消费者往往要求外观时尚，比如他们要求超薄，其实超薄尽管好看，却是一个消费误区，因为热水器越薄越不节能。
经济观察报：针对Ｂｏｂ的问题，为适应中国本土现状，Ａ．Ｏ．史密斯做了哪些努力？
丁威：首先，我们将产品定位在中高端，并分为商用与家用两种类型。商用产品的销售主要通过大型项目配套销售，比如宾馆、写字楼、学校、医院、体育场馆，这里我们沿用美国的方式，主要针对设计院推广，现在中国的麦当劳、肯德基、必胜客、沃尔玛等，都采用我们的热水器解决方案。针对中国市场特点，我们的家用产品主要依靠专业渠道，比如国美、苏宁、大中、永乐等家电专业零售企业，消费人群以长江三角洲为主，目前在江、浙、沪我们已经打好了基础。另外，我们是本土化非常强的企业，目前，总公司外派人员就我和另外一个负责技术的副总经理。
经济观察报：中国加入ＷＴＯ后，Ａ．Ｏ．史密斯宣布在中国增资 2000万美元扩大生产，请问现在进展情况怎样？
丁威：我们的商用热水器产品具有很强的竞争优势，但该产品目前只占中国业务的10％。我们看到，商用热水器是一个很大的市场，我们增资的目的就是为了加大商用产品的生产和推广，这是一个系统工程，包括强化工程研发能力、提升制造能力、完善技术服务能力、培训营销渠道等等。现在这个项目还处在实施阶段，施工图纸推翻几稿之后基本已经定案，待美国总部审定后，我们就可以动工了，我们力争这个夏天动工，年底完工。
经济观察报：在当前中国家电市场中，热水器行业的品牌数量之多是任何其它家电品牌所无法比拟的，与本土品牌比较起来，Ａ．Ｏ．史密斯并无价格优势，你们靠什么在五年之内做到了行业第三？
丁威：中国本土热水器品牌有非常多值得我们学习的地方，实际上我和国内很多同行都交了朋友，并在这个圈子学到了许多东西。我想本土企业具备很大的营销优势，他们更贴近消费者，更了解消费者需求，更了解各区域性市场的区别，在这些方面有多年的经验积累，明显领先于我们，我们在中国才刚刚开始。
营销是我们的弱项，但我们有生产制造与品质保证两大优势。Ａ．Ｏ．史密斯有129年的历史，其热水器产品在美国已行销60多年，可以说是行业领导者，这包括两大因素：一是领先的研发能力和技术储备，二是生产有一定规模，产品品质行业领先。我们的技术实力和北美市场的优异表现足以令我们自信，我们还能在中国市场做得更好。
经济观察报：作为一个晚到者，市场留给Ａ．Ｏ．史密斯的空间有多大？
丁威：从中国人口数量与热水器的普及率来看，在今后5到10年里，热水器会有很好的市场前景。中国有13亿人口，随着中国经济的飞速发展，居民生活水平不断提高，具有消费能力的实际人口的数量在不断增加。热水器属于生活必需品，在中国城市的普及率较低，在沿海发达地区最高也不超过70％，在乡镇更少，我认为Ａ．Ｏ．史密斯在这个市场大有可为。
口碑营销
经济观察报：刚才您说，营销是你们的弱项，现在中国许多家电企业都在建立自己的营销队伍，Ａ．Ｏ．史密斯在这方面如何考虑？
丁威：现在很多企业都在打造自己的销售平台，并为之而自豪，我的看法是，这样带来管理成本的增加，会产生浪费，对终端消费者来说，浪费越少、效率越高，这样他买到的产品含金量就越高。我认为，搞企业经营根本的一点在于把不产生增值的东西去掉，把这种浪费去掉，一切围绕客户做工作，围绕怎么给消费者增值。
当然，我们也从本土企业学到了不少营销手段，包括如何组织促销活动，用怎样的方式方法进行品牌营销，如何管理售货终端。在学习的同时，我们一直在寻找区域性市场的营销伙伴，比如说有实力的本地代理商。我们希望双方有一定的互补性，在经营理念上能达成一致，都基于长期发展，讲求质量与服务。
经济观察报：作为重要的营销手段，平面和电视广告多被热水器厂家采用，在我的印象里，你们却很少做广告宣传，为什么？
丁威：在公司初建时，我们与总部进行交流，提出要做广告，总部的回答是，做广告干什么？每一台产品就是最好的广告，产品做好了，自然带来口碑，这个口碑就是最好的广告。总部认为，消费者如果对产品质量、外观设计、功能以及销售过程、安装过程、售后过程都非常满意的话，他自然会向别人推荐，这是最增值的广告，是真正领先对手的地方，我们是把做广告的钱用在产品质量和服务上。这种口碑宣传是史密斯的营销核心。
我们的宣传费用很保守，并不是不宣传，而是不会超出同行的标准。我认为，我们的传播效率还有很大的改进的空间，包括传播整体方案的制定、投放的方法和投放的质量。
经济观察报：但是中国市场比较特殊，“酒香不怕巷子深”的年代已经过去，在竞争对手漫天广告的围攻下，这种低调的作风行得通吗？
丁威：的确，我们在营销上过于保守，这是公司的管理文化所决定的。Ａ．Ｏ．史密斯讲究集体决策、共同研讨，特别是对重大问题一定要充分交流和沟通。美国总部相信口碑是最有效的品牌传播方式，但是口碑传播速度很慢，所以我们在市场上并不是轰轰烈烈的企业，但是100多年来，我们不管在行业端还是在消费者端都建立了很好的口碑，我认为公司在此问题上把握得不错。中国市场与美国市场不同，我认为做广告是必要的，但是总部对此不了解。此时采用什么做法非常关键，是用交流的方式让总部理解，产生共鸣再执行？还是不管三七二十一，反正总部不懂，我更了解中国市场，我自己先做？这两种行为会产生完全不同的效果，如果是前者，企业可以良性发展；如果是后者，管理层就对你失去信任，认为你不胜任这种企业文化。
当然，对于品牌建设，我们还要强化，宣传投放量要加大，但到底加大到怎样的地步，我们还没有确定方案。
经济观察报：强调以口碑宣传为营销核心，你们的具体做法怎样？
丁威：公司特别设计了 “特别满意度”调查表，用来衡量消费者对我们产品和服务的满意程度，同时，这也是一个帮助改善我们口碑的重要工具。我们把一般意义上的客户满意度细化了，分为非常满意、满意、一般、不满意，每个季度对客户通过电话抽访和邮件进行回访，请客户针对这些细化的要素填写。如果客户非常满意，那么他就是下一个口碑传播者；如果一般，可能是消费者客气，其实他在某些方面不满意，我们会分析原因，然后改善产品和服务。另外，我们通过消费者的推荐比例考察口碑是否真正改善，我们会了解消费者购买热水器的渠道，关注亲戚朋友介绍的百分比，30％－60％的比例都有。不过，我们这种做法也有局限性，一是没有可比性，我们不知道竞争对手口碑如何；第二，口碑传播效果与客户群有关，在客户群小的地区，口碑营销较有成效。
经济观察报：除了广告宣传，价格战也是中国家电企业经常采用的营销手段，Ａ．Ｏ．史密斯是否参与其中？
丁威：我们为了配合新品上市，会对淘汰的产品降价销售，相当于清理库存，与价格战无关。我认为，企业的竞争力体现在新品推出的速度和成功率上，新品不断出现并受消费者欢迎，说明企业有后劲，史密斯在行业里为什么口碑越来越好，在于新品不断，而且都很成功。有很多企业新品出不来，老品越卖越不好，只有降价，企业进入恶性循环，演变为损人不利己的价格战。
挑战与创新
经济观察报：我们知道，你最初是负责生产制造的，后来转而全盘经营Ａ．Ｏ．史密斯（中国），转型中你遇到的最大问题是什么？
丁威：由生产制造副总转到公司总经理，最困难的是适应营销环节。中国不缺少商品，但缺少精品，热水器行业也是一样，现在，电热水器的产品从外观上看同质化，但是质量上差距很大，并非真正同质化。比如说内胆，内胆是电热水器产品的关键部位，又特别容易疲劳、漏水，当内胆疲劳、漏水后，就成为热水器无法维修的致命伤，彼此产品间的差异就凸显出来了。很多人认为，内胆漏水率是线性增长，其实不然，它是指数性曲线，每家产品会随着时间的增加而显示出优劣。Ａ．Ｏ．史密斯是这方面的专家，我们独有的“金圭”内胆技术，已经过60多年的考验。
两年前，我们在经营方面感到很大压力。Ａ．Ｏ．史密斯在中国3年就进入赢利，这在大型跨国公司的中国投资项目中是很成功的。外商独资企业在中国赢利的例子并不多，很多外商企业在回答是否赢利的问题时都会说——“中国是我们的长期战略”。
现在，我们面临的最大问题是人才建设。过去我们大部分精力放在生产体系建设和营销体系建设上，随着企业的飞速发展，我们培养人才的速度开始跟不上企业发展的速度，开拓东北市场、华南市场、西北市场，需要更多的专业营销人员、生产人员、研发人员和管理人员，所以，人才问题正在成为Ａ．Ｏ．史密斯在中国发展的瓶颈。为此，我们强化人力资源建设，比如加强培训、招聘职能，制定培养后续人员计划，为员工做职业发展规划等，仅7月份，我们对营销人员的高级培训就有4个，这样的培训会以后会越来越多。
经济观察报：在你们的制造车间里随处可见“我们工厂有浪费吗”这样的宣传牌，这给我留下深刻印象，为什么你们把“杜绝浪费”加入企业文化？
丁威：我们强调创新，强调所有员工集体参与管理，鼓励脑力激荡、群策群力。这是我们的企业文化，也是我们与其它企业拉开距离的地方。
一般来说，大部分企业依靠规模化生产来降低成本，我们却从公司日常经营中减少不必要的“隐性浪费”。临时储存、长距离运输、搬运重物、库存积压、停工待料等十多个环节中任何不能提高产品附加值和含金量的地方，都将在量化指标的管理下得到改进、改善或者被去除掉。当然，减少浪费并非降低设计标准，更不能减少用料。不断改进要讲方式方法，要有量化指标和量化结构。比方说有一款热水器产品，我们看到日本一家企业的包装很值得借鉴，它用的包装材料比我们少，但是对产品包装质量却没有任何影响，我们就会采用并改进我们的包装设计。又比如组装效率的改进，一个传送带以前是怎样的效率，存在怎样的问题，如果有效改进，开设一个新的分支线，使不容易的组合进行组装，从而提高工作效率。
只要是能够提升效益、改善经营的想法和做法，我们都会选择采用，因为这样的不断改进，在带来直接经济效益的同时，创造了全民参与管理的氛围，并让员工们在发现问题、解决问题的过程中得到提高，可谓一举多得。
[采访手记]
从工程到总经理
初见丁威，是在Ａ．Ｏ．史密斯公司的食堂。丁威衣着朴素，戴着一副厚厚的大眼镜，俨然一个严肃认真的工程师模样，一时间我竟无法将他与美国制造业500强企业Ａ．Ｏ．史密斯的中国负责人联系起来。再见丁威，是在他的办公室，这是我见过的最简单的总经理办公室，没有任何花哨的装饰，靠门摆放的白板与桌椅使之更像一个小型会议室，可以想象这是他经常与属下讨论问题的热闹地方。
做生产制造出身的丁威与我以前遇到的采访对象不同，他打断了我按部就班的提问，把我拉到车间，理由是如果记者不了解企业的各个方面，怎么写得出好稿？
“我们工厂有浪费吗”，在Ａ．Ｏ．史密斯制造车间里随处可见这样的宣传牌。丁威说，Ａ．Ｏ．史密斯强调要做热水器精品，符合其高质量要求的许多产品零部件必须从国外进口而来，而不将这部分花费转嫁到消费者头上的惟一办法就是提高效率、杜绝浪费。正是这一举措使Ａ．Ｏ．史密斯的生产能力提高了近两倍，并在很大程度上解决了他们扩大生产的紧迫需求。同时，奉行“杜绝浪费”企业文化的Ａ．Ｏ．史密斯公司，几乎完全依靠传统的“口碑营销”打开了中国的市场，节约了大量的广告宣传费用。
但这绝不是一间“刻板、无情”的“资本家”工厂，我发现在Ａ．Ｏ．史密斯车间里有几处摆放着绿色植物的“休闲茶座”，这些颇受员工欢迎的工间休息场所正是丁威对原先的制品库存区清理改进的结果。丁威的言行举止将Ａ．Ｏ．史密斯的企业风格表露无疑：严谨、求实、稳扎稳打。
原文发表于《经济观察报》2003-07-14年第117期