科龙危机敲响中国家电行业警钟
科龙危机的出现看似偶然，实则必然。我们相信，科龙问题会随着时间的推移而真相大白。但是，现在我们所要关注的是在科龙一系列问题的背后，是什么原因导致的？科龙危机又将给其它家电企业带来什么？
掀开行业三大弊病
对于科龙危机，暴露了家电行业3点弊病：
此次科龙危机事件的背后，证监会调查、德勤会计师事务所退出、资金链紧张、停工停产只不过是危机的表象，最深层次的我们必须要看到，我国家电企业在发展20多年后，在经历了市场的漫长发展初期、快速增长期之后，如何面对市场成熟期的竞争，如何面对国内国际市场一体化的挑战，如何突破发展的瓶颈，如何跳出自身发展来看待整个家电行业今后的发展方向。以前市场竞争不规范、市场空间大、竞争机会多，企业们只要冲一下努力一把，就能够获得不错的市场份额。但是现在的市场形势变了，市场越来越规范，竞争越来越理性，许多企业以前的那套发展思路和经营方法已经不管用了。这就需要我们创新方法，在企业的运营过程中谋划更多、更好的经营思路和策略。
其次，科龙曾经是中国家电业的一面旗帜，其发展速度和规模效应一直为国人所骄傲，但为什么会在快速发展的21世纪，全球经济一体化的背景下，反而遭遇这道坎。究其根源，就是发展战略缺乏科学依据、投产扩张盲目乐观。这种弊端特别表现在科龙对冰箱项目上的操作。顾雏军在入主科龙之后，就不断地通过收购、兼并一大批生产工厂，欲打造全球最大规模的冰箱产业链，但是却没有对国内宏观发展环境和微观经济进行科学的预测和估计。今年，国内家电行业整体环境不佳：政府宏观调控、银行紧缩银根；另一方面，钢铁、铜、塑料等生产原材料不断上涨。最终造成了短期内生产资金困难，无法正常周转。再面临股市操作上的种种不规范行为，内外交困，疾病缠绕。
实际上，这些问题不仅科龙有，许多家电企业都面临。他们在进军全球市场的同时，不仅缺乏对国内市场发展趋势的科学判断，对国外市场的操作大多采取了误打误撞的方式。在这种操作模式下，不仅面临着巨大的经营风险，更是将企业的身家性命搭上去。去年底，长虹集团爆出37亿巨亏便是最好的一例。与美国ＡＰＥＸ公司的合作，表面上实现了快速销售，短期内拉动销售额的快速增长，最终却因为缺乏对合作伙伴的正确考察和判断，造成了巨大的经济损失。
再者，上市公司管理规范及操作制度有待进一步完善。一直以来，我国上市企业所暴露出问题的已不止科龙一家。前期的银广厦、德隆等等，所出现的问题令人触目惊心。而为什么这么多年来，上市公司监管难题一直得不到有效的解决。实际上，一天不完善上市公司治理结构，一天不规范上市公司操作制度，一天不解决大股东一股独大善权敛财的问题，科龙的问题还会继续出现，而且不局限于家电业。
目前，家电行业上市公司队伍中，除了像海尔、长虹、格力、美的、春兰这些均为家电制造企业之外，还拥有苏宁、三联、国美等家电流通企业，他们作为家电行业的代表者，已经在中国股市上历经多年的发展。我们无法判断，这些企业的内部是不是还潜在一些问题没有暴露，谁又能够保证他们没有一点问题？
有人曾经将顾雏军领军下的格林柯尔比作第二个德隆。尽管我不认可这种说法，尽管现在出事的不是格林柯尔，却是科龙电器。但是我们仍然有理由担心，格林科尔未来的发展也将遭遇坎坷。
对家电企业操作的五点启示
除了上面三大行业性问题，还想结合科龙发展过程中的几个方面，给目前正处于快速发展期，或者稳定增长期的企业们提出几点建议：
品牌，不是空壳，要有内容。当我们还在为科龙电器的多品牌策略动作而还到骄傲时，实际的情况却让人大跌眼镜。可以肯定的，一直以来许多企业都在强调品牌效应，塑造品牌影响力。但是究竟什么是品牌，如何打造一个良性而健康的品牌发展体系。这是今后5－10年内，我国家电企业所必须考虑的问题。以科龙电器为例，其科龙、容声、华宝、康拜恩4大品牌，尽管在品牌定位和运作上进行了细致的划分。科龙定位高端，华宝定位空调中端、容声定位冰箱中端，康拜恩定位冰箱、空调的低端。但这只是一种人为的划分，真正意义上能够拉动这种品牌定位区分的，还需要依靠产品，以及产品内在的款式、功能、附加值来拉动，给消费者带去了真正差异化的品牌价值感。如果连这一点都做不到，消费者凭什么要多花几百块钱去买一个根本没有区域的品牌产品。
管理，不是标榜，要出实效。科龙的内部管理很能说明问题。虽然是收购兼并了一大批工厂，无论是一线的美菱，还是众多二三线不知名厂家，在变为自己的东西之后，相配套的管理不能迅速跟上去，不仅没有形成规模效应，反而造成了资源重复投入的浪费。像这次科龙危机出现以后，科龙内部管理混乱的问题就开始显现：首先就是对外传递信息口径太多。其次，工厂内部管理体制混乱，一些财经日报的记者可以随便跑到生产工厂去察看，可以随便接触员工，难道科龙的各个生产工厂都是开放式管理的吗？如果是竞争对手前来刺探商业机密怎么办？
收购，不光兼并，还要整合。实际上，顾雏军在通过格林柯尔入主科龙电器之后，不仅没有停止收购，相反还加快了对中国冰箱产业的整合速度。通过收购、兼并一大批冰箱生产厂家，短期内打造了千万台的冰箱产能基地。想法和方法都是正确，却错在了整合和执行力上。笔者了解到，顾雏军在对国内众多二三线冰箱生产工厂进行收购、兼并之后，并没有马上采取资源整合和重新分配，反而还在按照他们原来的方式进行运作，这样一来就造成了三方面的重复投入：人力资源严重浪费；供应平台无法共享；内部管理混乱。尽管顾氏拥有了巨大的规模和产能，却无法产生巨大的整合效益。中国的家电企业并不缺乏规模大者，却一直没有能够形成规模强者，这主要是收购过程中的整合力度缺乏所致。
上市，圈钱之外会暴露问题。近年来，对于许多家电企业而言，在国家宏观政策调整、银根紧缩的情况下，企业自身的造血功能极度丧失，而宽松的股市环境则为企业的融资提供了良好的途径。科龙电器就在这种背景下，头顶着民营企业上市公司的光环，却经历了绩优股向ＳＴ亏损的过程。而在随后顾雏军的主政下，科龙电器在当年就扭亏为赢，成功摘掉了ＳＴ的帽子。当许多人在为科龙电器新东家喝彩的同时，也隐约感到了种种说不清楚的问题被隐藏了。
上市在给企业带去光环、增强融资途径等种种利好的同时，也为企业的隐蔽操作设置了曝光台。这也就是为何德勤作为会计师事务所必须将科龙亏损的问题揭露出来的原因所在。因此，从某种角度来看，家电企业在考虑上市之前，一定要慎重考虑，掂量一下自己的能力和实力。
企业家要有前瞻眼光，更要有公心。其实，科龙问题发展到目前这种状态下，原因是多方面的。但是，作为顾雏军这一企业领导者而言，负有不可推卸的责任。这也从一个侧面体现出企业领导者个人修养和素质在企业发展、壮大过程中起到的推动作用。作为一个企业家，除了要具有对市场的科学判断和市场发展趋势的前瞻预测能力之外，自身的涵养，特别是社会公心和社会责任感，也必不可少。再回过头来看科龙危机，我们看到的不是顾雏军自身修养和对市场前瞻性的缺乏，而是其社会公心和责任感的缺失。在他的手中，科龙已经沦为一个赚钱的手段和工具，企业家的社会责任感被抛到九霄云外。
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